Los grupos de recursos para empleados son esenciales para fomentar la pertenencia y promover el potencial, y necesitan apoyo para poder seguir haciéndolo. Pero dada la reducción de costes, la falta de conciencia cultural y la creciente presión para recortar los presupuestos del DEI, los desafíos a los que se enfrentan muchos grupos de identidad o causas sociales pueden pasar desapercibidos. En circunstancias tan difíciles, ¿cómo pueden los miembros del ERG galvanizar y captar la atención que sus redes necesitan para influir y tener un impacto? La autora presenta varias estrategias basadas en su trabajo con personas que se enfrentan a desafíos similares.

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Los grupos de recursos para empleados, más conocidos como redes de personal en el Reino Unido, han sido importantes vehículos para promover la inclusión y abogar por los segmentos de trabajadores tradicionalmente subestimados con identidades e intereses compartidos. Lamentablemente, muchos ERG no reciben los recursos, el presupuesto y la atención que necesitan para cumplir esa promesa. Estas son algunas de las preocupaciones que he visto en mi trabajo como entrenador de personas y dando charlas a los ERG:

  • ¿Cómo puedo conseguir una mayor asignación presupuestaria para apoyar mi ERG religioso?
  • ¿Por qué mi organización no lleva a cabo campañas de caridad para las inundaciones en Pakistán o los terremotos en Turquía y Siria?
  • Mi organización tiene una red de mujeres activa, pero no se centra en la interseccionalidad. ¿Cómo hago para que prioricen esto?

Dada la reducción de costes, la falta de conciencia cultural y la creciente presiónrecortar los presupuestos del DEI, los desafíos a los que se enfrentan muchos grupos de identidad o causas sociales pueden pasar desapercibidos. En circunstancias tan difíciles, ¿cómo pueden los miembros del ERG galvanizar y captar la atención que sus redes necesitan para influir y tener un impacto? Estas son algunas estrategias basadas en la forma en que he apoyado a personas con desafíos similares.

Sepa su por qué

En primer lugar, aclare qué es exactamente lo que quiere lograr y qué significaría el apoyo adicional para usted y sus compañeros miembros del ERG. Por ejemplo, Nadia* me pidió consejo sobre cómo solicitar un área dedicada a Wudu paraColegas musulmanes, cuando Hamza quería organizar una fiesta anual de iftar durante el Ramadán. A pesar de la existencia de redes religiosas en sus empresas, ambas se enfrentaron a obstáculos debido a la renuencia de sus organizaciones a hacer»arreglos religiosos especiales.» Mientras tanto, Akua, que formaba parte de una red de mujeres en su empresa, quería organizar una conferencia para mujeres de color que se centrara únicamente en los desafíos a los que se enfrentan las mujeres de origen negro, asiático y multiétnico. Sin embargo, le dijeron que la organización solo financiaría las iniciativas de redes de mujeres que defendieran a «todas las mujeres».

A pesar de lo decepcionante que fue y a pesar de la resistencia de sus respectivas organizaciones, animé a las tres a que se tomaran un tiempo para reflexionar sobre por qué estas iniciativas eran esenciales para ellos. Mi objetivo era ayudarlos a solidificar su tarea y mejorar sus posibilidades de lograr sus resultados.

Para que los demás apoyen sus ideas, empiece a afirmar sus resultados en función de lo que quiere que suceda, no de lo que quiere evitar. Además, tómese su tiempo para tener en cuenta los recursos necesarios, los posibles obstáculos y la forma en que el resultado deseado afectará al sistema en su conjunto. Si se centra en su propósito, puede aumentar su sentido de propiedad y reforzar su convicción a la hora de presentar su idea a los demás. Estas son algunas de las preguntas que respondí a Nadia, Hamza y Akua:

  • ¿Por qué quiere esto? ¿Para qué sirve y qué valor aporta?
  • ¿Qué, dónde, cuándo y con quién logrará este resultado?
  • ¿Cuáles son los recursos internos y externos necesarios para lograr este resultado?
  • ¿Qué ganará o perderá si logra este resultado?
  • ¿Cuál es su plan de acción?
  • ¿Qué cambios generaría el resultado deseado en el sistema más amplio y qué pasará si no consigue ese resultado?
  • ¿Cómo supervisará el progreso o superará cualquier desafío?
  • ¿Cómo medirá el impacto de este resultado?

Una vez respondidas estas preguntas, es hora de pasar a preparar el argumento de negocio. Puede resultar útil volver a revisar lo anterior a medida que cambien las prioridades.

Prepare su caso de negocios

Ahora que ha identificado su motivo, es hora de prepararse para presentar sus argumentos ante los líderes.

La mayoría de las organizaciones se basan en un «¿qué hay para mí?» base. Cherron Inko Tariah MBE, autor de El increíble poder de las redes de personal, le anima a hacerse las siguientes preguntas:

  • ¿Está al tanto de lo que ocurre en la organización?
  • ¿Conoce la cultura laboral y los problemas a los que se enfrenta la empresa? ¿Qué hay en la parte superior de la bandeja de entrada de su director ejecutivo?
  • ¿Qué se discutió en la última reunión de la junta?
  • ¿Cuáles son las prioridades del líder de recursos humanos?

Es importante garantizar que cualquier nueva iniciativa se alinee con los objetivos y estrategias generales de la empresa. Esto es exactamente lo que hizo Nadia cuando presentó su argumento a favor de unLavabo Wudu. Ella pudo demostrar claramente cómo esta disposición apoyaría el objetivo de la empresa de convertirse en uno de los principales empleadores inclusivos en un plazo de tres años. Al vincular su propuesta a ese objetivo más amplio, pudo obtener el apoyo necesario para seguir adelante y hacerlo realidad.

Medir y hacer un seguimiento periódico del progreso puede afectar significativamente a la forma en que se ve y valora un ERG y sus actividades. Para elaborar un argumento empresarial convincente, los líderes de ERG deben evaluar la eficacia de su trabajo y calcular el retorno de la inversión de sus esfuerzos. Los indicadores como el número de miembros y las tasas de participación, satisfacción y retención son herramientas excelentes de aprovechar. Para ayudarle a demostrar la necesidad y el interés por su iniciativa, utilice las encuestas de pulsos para captar la opinión y solicitar la opinión de sus miembros. Igual de importante es hacer los ajustes necesarios para garantizar que su ERG cumpla sus objetivos y añada valor a su organización.

Por último, también puede ayudar a construir sus argumentos evaluando los beneficios globales e interculturales de la actividad de su ERG. Ayude a los líderes a tener una perspectiva macroeconómica: ¿Cómo afectará la iniciativa a las personas, los grupos de trabajo, los clientes y la organización global? Por ejemplo, Salman, miembro de la red multiétnica negra asiática de la oficina de su empresa en Londres, quería iniciar una campaña para recaudar fondos para las víctimas de las inundaciones en Pakistán durante el Mes de la Herencia de Asia Meridional el año pasado. Sin embargo, recibió poco apoyo de sus colegas y directivos, ya que recientemente habían hecho donaciones a los refugiados de la guerra en Ucrania. Además,la gente tiende a apoyar a las personas con las que se identifica o defender causas que reciban más atención internacional.

Salman contactó con sus colegas en la sucursal de la empresa en el sur de Asia y utilizó su ayuda y experiencia para despertar el interés en la oficina de Londres a través de la narración de historias. Tras enterarse de cómo las inundaciones habían afectado a las familias de los empleados que trabajaban en la región de Pakistán, la oficina de Londres se mostró más inclinada a tomar medidas.

También es valioso recopilar información y compartir ejemplos de cómo las mejores empresas de su clase (incluidas las de la competencia) abordan su causa y animan a otras a unirse a la alianza. Para conseguir apoyo en su empresa, Hamza recopiló información sobre organizaciones similares que habían dirigido con éxito las campañas de Ramadán en sus respectivas organizaciones.

En este momento, es comprensible que quiera seguir adelante, pero es crucial exponer sus argumentos con tacto; entablar la conversación con humildad y evitar las comparaciones y»qué hay de él» es más probable que arroje un resultado exitoso. Los intentos de minimizar a otros grupos o iniciar una narrativa competitiva cuando se lucha por su derecho a que lo escuchen o lo vean serán contraproducentes y harán que pierda el apoyo de diferentes grupos de identidad. Cuando hacemos comparaciones, no sanamos ni impulsamos un cambio positivo. No debería ser un caso de «esto o aquello» sino más bien de «esto» y eso.»

Considere la posibilidad de empezar su conversación con los líderes de esta manera: «Agradezco que la organización se centre en la inclusión. Me ha gustado muchísimo formar parte de la red XYZ y puedo ver el impacto positivo que ha creado. Alentado por la influencia, propongo una iniciativa para XYX». Luego podrá explicar por qué lo que pide es esencial, incluidos los datos que ha recopilado.

Reunir apoyo

La empresa solo considerará su caso si hay suficientes intereses, así que una vez que tenga claro el «por qué» y haya preparado un argumento de negocio, será el momento de conseguir apoyo. Cuando le pregunté a Nadia si había otros empleados en los que pudiera confiar, me dijo que había bastantes. Luego creó un formulario interno de Google y recopiló las respuestas de sus colegas que compartían las ventajas de tener un lavabo wudu separado para sus colegas musulmanes y no musulmanes.

Luego, era necesario involucrar a los principales líderes.Una investigación de McKinsey encontró que los líderes del ERG que tienen fuertes vínculos con los ejecutivos están en mejores condiciones de obtener recursos y financiación que aquellos con vínculos débiles. Es vital hablar con los aliados y patrocinadores en los que pueda contar para obtener su apoyo. Hamza hizo exactamente eso y consiguió que muchos se unieran a su celebración del Iftar. De hecho, algunos incluso tenían ganas de participar en un desafío del Ramadán antes de participar en la celebración del Iftar. Aprovechar las conexiones sólidas y los seguidores visibles en los niveles más altos de las filas puede ser un importante impulso para que la iniciativa se tome en serio.

Incluso si no tiene un número suficiente de miembros de su grupo de identidad como para abogar por su iniciativa, puede recurrir a otros ERG que lo apoyen. Esta es una forma posible de abordar la conversación con los líderes del ERG:

Me encantó formar parte de la iniciativa de su red; mi participación me ha ayudado a reconocer por qué su red es importante y por qué es esencial que se vean y reconozcan nuestras necesidades. Inspirado por usted, he pedido a la dirección que asigne recursos a XYZ. ¿Puedo contar con el apoyo de su red mientras me preparo para ponerme en contacto con ellos?

La ventaja de esto es doble: no solo contará con su respaldo, sino que, como no es raro que los ERG combinen recursos y aboguen conjuntamente por iniciativas de impacto social, es posible que incluso organicen o ejecuten programas para usted si no consigue lo que necesita. Pero recuerde que esas asociaciones de beneficio mutuo se basan en la reciprocidad. Si espera que le ayuden, también debe ser un aliado visible para ellas.

Sea específico y prepárese para cambiar

En el ejemplo anterior, cuando Salman quiso organizar una campaña benéfica para las víctimas de las inundaciones en Pakistán, se hizo cargo de la iniciativa. Pidió cosas específicas que necesitaba: usar el vestíbulo de la oficina para organizar una venta de pasteles, mencionar la campaña en el boletín de la empresa y en un correo electrónico de toda la empresa, y usar la cocina de la oficina para guardar productos.

Prepárese para dar un giro cuando no reciba lo que pide. Prepare una escala móvil de preguntas e intente garantizar un compromiso mínimo para iniciar la conversación. Si la empresa no concede el presupuesto para un evento, pídale que al menos envíe un correo electrónico a toda la empresa en señal de apoyo y solidaridad. Además, compruebe si puede conectarse con otras redes y compartir recursos o presupuestos. Recuerde que un «no» no significa un «no» para siempre; vuelva a consultar la pregunta dentro de unas semanas o meses, a medida que cambien las circunstancias.

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Los ERG son esenciales para fomentar la pertenencia y promover el potencial, y necesitan apoyo para poder seguir haciéndolo. Las organizaciones tienen que incluir a todos los grupos de identidad y defender todas las causas sociales por igual, pero es ingenuo esperar que eso suceda sin un impulso sustancial. Las desigualdades sistémicas y los sesgos organizacionales impregnan a la mayoría de las organizaciones, y los líderes se mantendrán complacientes si no se les desafía activamente. Navegar por un sistema en el que algunas voces suelen ser trivializadas o pasan desapercibidas requiere que los líderes y miembros del ERG sean ingeniosos y proyecten sus tareas de manera más estratégica. Esperar a que las organizaciones tomen esa iniciativa puede traducirse en una espera muy larga, es mejor presionar y que se escuche que no ser escuchado en absoluto.

* Se han cambiado los nombres en todas partes para proteger la privacidad.