En muchas industrias, el equilibrio de poder se ha desplazado drásticamente de compradores a proveedores. Un ejemplo clásico proviene de la industria ferroviaria. En 1900 América del Norte tenía 35 proveedores de ruedas de ferrocarril fundido; los constructores de ferrocarriles podían elegir entre ellos. Un siglo después nadie que buscaba construir un ferrocarril tenía este lujo, ya que sólo quedaban dos proveedores. Hoy solo hay uno, lo que significa que los constructores de ferrocarriles no tienen más remedio que aceptar el precio del proveedor.

El cambio se ha producido por varias razones, cualquiera o todas ellas pueden estar en juego en una industria determinada. En algunos casos, los proveedores han eliminado a sus competidores reduciendo costes o desarrollando tecnologías disruptivo. En otros, el rápido crecimiento de la demanda de insumos ha superado la oferta hasta tal punto que los proveedores han podido cobrar lo que quieren. En otros, los compradores han consolidado la demanda y han obligado a bajar los precios de los proveedores hasta el momento que muchos proveedores salieron del mercado, dando a los pocos restantes más influencia.

Cualquiera que sea la razón, las empresas que han llegado a una posición débil con los proveedores necesitan abordar la situación estratégicamente. Ya no pueden confiar en negociaciones duras a través de sus oficinas de aprovisionamiento. Para ayudar con la reevaluación estratégica, hemos desarrollado un marco analítico con cuatro pasos, en orden de riesgo ascendente. Las empresas deben empezar por evaluar si pueden ayudar al proveedor a obtener valor en otros contextos. Si no, deberían considerar si podrían cambiar la forma en que compran. A continuación, deberían considerar la adquisición de un proveedor existente o la creación de uno nuevo. Si todo lo demás falla, deben considerar jugar duro, lo que puede tener un impacto duradero en la relación y es un último recurso.

Echemos un vistazo a cada paso en detalle.

#1 Aportar un nuevo valor a su proveedor

Esta es la forma más fácil de redefinir su relación con un proveedor poderoso. Puede reequilibrar la ecuación de poder y convertir una transacción puramente comercial en una asociación estratégica. Puede proporcionar un nuevo valor de varias maneras. Por ejemplo:

Ser una puerta de entrada a nuevos mercados.

La forma más rápida y menos costosa de corregir un desequilibrio de poder es ofrecer al proveedor una oportunidad de mercado demasiado buena para dejarla pasar a cambio de concesiones de precios. Encontrar la zanahoria adecuada puede tomar un poco de excavación. He aquí un ejemplo: una empresa de bebidas se enfrentaba a aumentos anuales de precios de un proveedor de envases de bebidas. Parece que no tiene salida; el proveedor ha patentado su proceso de fabricación, y sus precios eran inferiores a los de otras fuentes.

Pero como sucedió, el comprador estaba a punto de entrar en dos grandes mercados en desarrollo en los que el proveedor había intentado pero no logró ganar tracción. El gerente de aprovisionamiento se dio cuenta de que la empresa podía dar a los productos del proveedor un punto de apoyo en esos mercados. Ella y su equipo pusieron sus cabezas junto con el equipo de marketing y presentaron al proveedor una oferta que era difícil de rechazar: a cambio de una reducción del precio del 10% a nivel mundial, la compañía utilizaría las latas del proveedor en los nuevos mercados.

Reduzca los riesgos del proveedor.

Si una empresa está bien situada para ayudar a un proveedor a reducir sus riesgos de precio, puede exigir algunas concesiones a cambio. Por ejemplo, una gran empresa química trabajaba con un único proveedor recalcitrante. Para producir dióxido de titanio se requería materia prima fabricada con estrictas especificaciones, y sólo ese proveedor podía satisfacer sus necesidades. Cuando la empresa química trató de aumentar su pedido, el proveedor afirmó tener capacidad limitada y exigió una prima de precio.

Dada la naturaleza cíclica de la industria, la compañía supuso que el proveedor saltaría a la oportunidad de asegurar un contrato a largo plazo, un compromiso que otros clientes carecían de la fuerza financiera para contraer. Adquisiciones trabajó estrechamente con un equipo de finanzas, que creó modelos detallados para determinar un rango de precios que permitiría al proveedor generar rendimientos del 15% sobre el capital invertido. El proveedor acordó un contrato plurianual con precios que no fluctuarían más del 10% anual, y la empresa química obtuvo un descuento del 10% de la cotización original.

#2 Cambiar la forma de comprar

Si no existen oportunidades para ayudar al proveedor a crear un nuevo valor, la siguiente mejor alternativa es cambiar el patrón de demanda. Debido a que esta estrategia puede tener implicaciones para otras partes de la organización, requiere una estrecha colaboración con cualquier función que pueda verse afectada. Una empresa puede cambiar sus patrones de demanda de tres maneras, todo lo cual puede requerir una recopilación y análisis intensivos de datos.

Consolide órdenes de compra.

Esta es la opción menos arriesgada y la más fácil de implementar. Puede implicar poco más que actuar en una auditoría interna de los datos sobre aprovisionamiento.

En un fabricante de aeronaves, varias unidades comerciales compraban de forma independiente componentes a un gran proveedor, lo que duplicaba o triplicaba los precios que había cotizado originalmente. El proveedor estaba cosechando unos márgenes brutos de alrededor del 20%, mientras que los del fabricante de aeronaves sólo eran del 10%. Y las entregas no eran fiables, lo que impulsó los costos generales del fabricante. Individualmente, las unidades de negocio carecían del poder para forzar un cambio de comportamiento. Pero los directores ejecutivos de la unidad se reunieron, consolidaron sus datos de gastos y acudieron al máximo ejecutivo del proveedor con la amenaza de suspender todas las compras a menos que se hicieran cambios. El proveedor se volvió mucho más sensible, reduciendo los precios para que sus márgenes también fueran de alrededor del 10% y mejorando la puntualidad de las entregas.

Las pequeñas empresas que no realizan pedidos a través de varias unidades pueden formar consorcios de compra con otras empresas de su industria. En 2008, un oligopolio de cuatro proveedores controló el mercado de cajeros automáticos en un país europeo. Para contrarrestar el poder del grupo, cuatro bancos crearon un consorcio de compras de piezas de cajeros automáticos y mantenimiento, reduciendo en última instancia sus costos de cajeros automáticos en un 25%. Para tener éxito, los consorcios deben alinear los intereses de sus miembros y tener la gobernanza adecuada. Para evitar plantear cuestiones de defensa de la competencia, no deberían ser demasiado poderosas, lo que significa que este enfoque es el más adecuado para industrias relativamente fragmentadas y competitivas.

Repensar la compra de paquetes.

Si una empresa no puede crear grandes paquetes de compras dentro de categorías de productos o zonas geográficas, debe considerar la posibilidad de comprar entre ellos. Una empresa de telecomunicaciones que se ocupaba de un proveedor poderoso para un componente en particular obtuvo concesiones de precios señalando que también compró otros componentes a ese proveedor, los que podría obtener fácilmente en otro lugar. Del mismo modo, un fabricante mundial de productos químicos acostumbrados a comprar un ingrediente clave a dos proveedores, uno en los Estados Unidos y otro en Europa (y cada uno con un monopolio en su región), anunció que estaba considerando la posibilidad de consolidarse en un único proveedor e inició un proceso de calificación para elegir cuál. Al adjudicar un único contrato global, habría dado al ganador un control en el territorio monopolio del perdedor. Ante la amenaza de la competencia, cada proveedor aceptó un descuento del 10%.

En otras ocasiones, la estrategia correcta es separar sus paquetes existentes; esto puede permitirle crear competencia entre proveedores donde no existía previamente ninguno. Cuando una empresa de bienes de consumo decidió renegociar su contrato con un poderoso proveedor de información que ofrecía un paquete global integrado de productos y servicios, el equipo de aprovisionamiento se dio cuenta rápidamente de que necesitaba diferenciar entre los datos (respecto de los cuales el proveedor tenía el monopolio en algunas zonas geográficas) y servicios analíticos (para los cuales el mercado era generalmente competitivo). También decidió negociar a nivel nacional, permitiendo la participación de proveedores que pudieran abarcar algunas zonas geográficas, pero no todas. Como resultado, obtuvo ahorros del 10% en datos y del 20% en analítica.

Disminuir el volumen de compra.

La tercera forma de alterar la demanda es alejar el volumen de un proveedor poderoso, idealmente cambiando a un producto sustituto o de menor costo. La mera amenaza de esto puede aumentar la apertura del proveedor a la negociación, pero la organización del comprador debe apoyar a su equipo de negociación y estar dispuesta a reexaminar lo que compra. Decidido a reducir los costos de IT, un minorista que aconsejamos determinó que la mayoría de los miembros del personal no necesitaban crear documentos, sino que solo necesitaban leerlos. Fue capaz de eliminar el 75% de sus licencias de software de oficina, reemplazándolas por una alternativa de menor costo y de solo lectura.

#3 Crear un nuevo proveedor

Si las opciones para cambiar el perfil de demanda de su empresa no están disponibles, debería explorar la creación de una fuente de suministro completamente nueva. Al igual que las dos primeras estrategias, esto en última instancia aleja la demanda de proveedores poderosos, pero aborda el otro lado de la ecuación. Es muy probable que sea necesario en industrias en las que las negociaciones de precios han llegado tan lejos como para expulsar a la mayoría de los proveedores de sus negocios, dando efectivamente a los supervivientes un monopolio. Por supuesto, una acción tan drástica corre el riesgo de enajenar completamente a su proveedor y puede cambiar el modelo de negocio de su empresa. También alterará la dinámica competitiva y tal vez incluso la estructura de la industria de su proveedor y la suya propia. Por estas razones es una propuesta arriesgada, pero si se ejecuta bien, puede transformar sus perspectivas. Hay esencialmente dos opciones:

Traiga a un proveedor de un mercado adyacente.

La forma más fácil de crear un nuevo proveedor es traer a un competidor de una geografía o industria adyacente, que de otro modo no habría entrado en el mercado. Una aerolínea importante redujo sus costos alimentarios y mejoró la calidad atrayendo a una empresa europea de catering a entrar en el mercado de catering de aerolíneas estadounidenses, que había sido controlado por dos proveedores bien arraigados que se mostraban reacios a bajar los precios. El nuevo participante contaba con un modelo innovador de producción fuera de las instalaciones que le permitía ofrecer alimentos de mayor calidad a precios considerablemente más bajos a cambio de contratos a más largo plazo.

Debido a que la aerolínea tendría que otorgar al nuevo proveedor un acuerdo plurianual, el equipo de aprovisionamiento compartió sus planes con el director de operaciones de la aerolínea, su jefe de operaciones aeroportuarias y su jefe de servicios de catering. Después de alinear estas funciones clave en la estrategia, la aerolínea anunció que había adjudicado su contrato en un importante centro de Estados Unidos al nuevo participante. Después de perder esa parte de negocio, uno de los proveedores establecidos reemplazó a su equipo directivo y adoptó un enfoque más colaborativo con la aerolínea.

Integrar verticalmente.

Si no hay nuevos proveedores plausibles a mano, considere hacerse el nuevo proveedor invirtiendo en los activos y capacidades requeridos, posiblemente en una asociación estratégica o empresa conjunta con una empresa que tenga algunos de esos activos y capacidades. Si tiene suerte, una amenaza creíble para tomar esta acción será suficiente para cambiar el equilibrio de poder, como fue el caso de una compañía papelera que dependía de un servicio público regulado para la electricidad.

Incapaz de obtener una mejor tarifa de la empresa, la compañía comenzó a planear construir su propia planta de energía, y se aseguró de que la compañía supiera sus planes. Pasó nueve meses buscando una ubicación, asegurando la capacidad de la tubería, consiguiendo permisos y asociándose con una compañía de secadoras que quería usar el vapor que generaría la planta. La estrategia funcionó: el servicio público acordó reducir sus tarifas en un 40% para evitar que la empresa construya la planta. El peligro con este enfoque, por supuesto, es que su amenaza de integrarse verticalmente puede ser llamada. Por lo tanto, antes de embarcarse en esta opción, asegúrese de que la nueva empresa pueda ofrecer un valor que supere los costos de inversión y compensa la atención adicional de la administración y los riesgos y desafíos ocultos que puedan surgir.

#4 Jugar Hardball

Si todo lo demás falla, cancelar todos sus pedidos, excluir al proveedor de negocios futuros, o amenazar litigios (o alguna combinación de esas acciones) puede ser la única respuesta, a menos que salga del negocio. Estas son realmente tácticas de último recurso.

Una empresa mundial de servicios financieros tuvo su espalda contra el muro porque tuvo que reducir los costos en 3.000 millones de dólares. Para reducir los costos de infraestructura de IT, pidió a su principal proveedor de hardware una reducción del precio del 10%. Cuando el proveedor se negó, el director de información de la empresa se puso en contacto con el CEO del proveedor para decir que todos los proyectos del proveedor en la empresa fueron suspendidos, con efecto inmediato. En una hora el proveedor fue desactivado en el sistema de pago, y se notificó a los equipos de aprovisionamiento, IT y desarrollo que ya no trabajarían con él. Frente a la costosa pérdida de los proyectos existentes y futuros, el proveedor aceptó rápidamente el recorte de precios.

Luego está el litigio. A principios de la década de 2000, una compañía de seguridad que prestaba servicios de transporte en efectivo a los bancos decidió aumentar sus tasas en un 40%. Debido a que controlaba el 70% del mercado, sus clientes tenían pocas alternativas. Pero un banco que enfrentaba importantes presiones de margen no estaba preparado para aceptar el alza de precios. Para comprender mejor qué estaba impulsando el aumento, pidió revisar los estados financieros de la compañía de seguridad, que revelaron sólo un aumento de costos del 10%, nada que justificara el drástico aumento.

El banco adoptó un enfoque doble. Su jefe de operaciones se reunió con el COO de operaciones de la compañía de seguridad para explicar que el aumento era inaceptable y socavaría su relación. Y el equipo de aprovisionamiento amenazó con unir fuerzas con otras instituciones financieras y señalar el asunto a la atención de las autoridades nacionales encargadas de restringir los monopolios. La compañía de seguridad retrocedió e instituyó un aumento de precios más acorde con su aumento de costos.

Como hemos demostrado, las empresas que negocian con proveedores poderosos tienen muchas maneras de redefinir la relación. Cualquiera que sea la opción que elijan, necesitan una comprensión clara del problema, una capacidad de trabajar en él en todas las funciones, una voluntad de pensar fuera de la caja y fuertes capacidades analíticas que puedan revelar la imagen de toda la empresa y generar conocimientos útiles. También es importante que los ejecutivos sénior se comprometan con movimientos estratégicos en lugar de tácticos. Con estos elementos en vigor, lo que parecía una tarea de negociación imposible se convierte en una tarea que no es más que un desafío.