Cómo mantener a los empleados conectados con los clientes

Cómo mantener a los empleados conectados con los clientes

La responsabilidad de adquirir información cualitativa sobre los clientes suele subcontratarse a una empresa de estudios de mercado. A este instinto de buscar siempre fuera esta investigación de clientes le vendría bien un segundo vistazo. Puede que las firmas de estudios de mercado ocupen un lugar en su estrategia de desarrollo de productos, pero las empresas actuales también necesitan que todos sus empleados tengan un conocimiento profundo y estratégico de su negocio y sus clientes. Cuando los empleados de todos los niveles de la empresa se encargan de generar información con regularidad a lo largo del tiempo, pueden actuar constantemente como sensores y descubrir datos, hallazgos e información en un flujo más continuo.

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Desarrollar la comprensión de su cliente para crear un producto o modelo de negocio exitoso no es solo un juego de procesamiento de datos. Los estudios de mercado y los análisis cuantitativos son importantes y útiles, por supuesto. Pero cuando se trata de identificar ideas innovadoras, las experiencias individuales de los clientes pueden ser únicas y poderosas.

La responsabilidad de adquirir información cualitativa sobre los clientes suele subcontratarse a una empresa de estudios de mercado. Creo que al instinto de buscar siempre fuera esta investigación de clientes le vendría bien un segundo vistazo. Puede que las firmas de estudios de mercado ocupen un lugar en su estrategia de desarrollo de productos, pero las empresas actuales también necesitan que todos sus empleados tengan un conocimiento profundo y estratégico de su negocio y sus clientes. Y sus empleados pueden —y cada vez deben— actuar como investigadores de mercado, transformando la empresa en lo que he descrito anteriormente como una»Organización basada en la información.”

Uno de los problemas del modelo tradicional subcontratado es que es lento y, a menudo, tiene limitaciones de tiempo. Y requiere financiación, aprovisionamiento, contratación, gestión de proyectos y otros recursos. Esto a menudo la convierte en una actividad discreta y ocasional. Pero cuando los empleados de todos los niveles de la empresa se encargan de generar información con regularidad a lo largo del tiempo, pueden actuar constantemente como sensores y descubrir datos, hallazgos e información en un flujo más continuo.

La pregunta pasa entonces a ser ¿CÓMO? ¿Cómo podemos diseñar y crear una organización en la que los empleados sean sensores continuos de la información de los clientes? ¿Y por qué es mejor que simplemente contratar a una agencia de estudios de mercado externa?

Desde mis trabajos anteriores sobre este tema, he seguido investigando y aplicando las ideas en las grandes empresas y he probado en carretera un marco para ayudar a los líderes empresariales que desean que sus propios directivos y empleados estén mejor conectados con las ideas, los problemas y las experiencias de sus clientes.

El marco incluye:

  1. Identificar a los empleados que mejor podrían actuar como sensores para obtener información sobre los clientes, más allá de los empleados de primera línea habituales.
  2. Diseñar métodos, herramientas y formación para que esos empleados interactúen con los clientes y generen información para sus productos nuevos y actuales, así como para los nuevos modelos de negocio.
  3. Desarrollar un «proceso de generación de información sobre los clientes» para recopilar, socializar y revisar la información de los nuevos clientes; en otras palabras, hacer algo con los datos para que se conecten con la innovación de los productos.
  4. Hacer de la fidelización de los clientes una prioridad de la empresa, mediante la creación de tiempo y espacio razonables en las descripciones de las funciones de los empleados que actuarán como sensores.

Pensemos en Arena, líder mundial en trajes de baño. La empresa aprovecha sus representantes de ventas en todo el mundo para generar información sobre los clientes. Los han entrenado para usar sus teléfonos inteligentes y una aplicación sencilla para publicar fotos, vídeos, comentarios y observaciones. La función de diseño central modera el debate y organiza los puntos de datos para, finalmente, desarrollar nuevas hipótesis y solicitar más información cuando es necesaria. Por último, los conocimientos clave validados se canalizan hacia el proceso de desarrollo del producto. En algunos casos, la información ha sido fundamental para generar productos completamente nuevos.

En un ejemplo, los representantes de ventas de Arena observaron que algunos principiantes iban a la piscina varias veces y luego se daban por vencidos; se identificó como un segmento interesante de explorar. Las observaciones y las investigaciones realizadas por los representantes de ventas revelaron que este grupo se esforzaba por desarrollar una buena técnica de respiración, un desafío común para los nadadores novatos. La mala respiración crea problemas al ejecutar los golpes, lo que dificulta moverse cómodamente en el agua.

Esta visión llevó a Arena a desarrollar un nuevo dispositivo, llamado Freestyle Breather, un par de «láminas» o «aletas» de plástico que se pueden conectar agafas más comercializadas. El Freestyle Breather tiene tres funciones principales: facilita la inhalación al mejorar la onda de proa y facilita la respiración en la bolsa de aire; asegura la inhalación al proteger la boca y la nariz de las salpicaduras y las gotas de agua; y reduce la rotación excesiva de la cabeza y el cuerpo, ya que los nadadores sienten menos ansiedad y riesgo de respirar agua.

Generar este tipo de información puede producirse de forma orgánica. Por ejemplo, si un representante de ventas tiene una idea sobre cómo mejorar las funcionalidades de un producto, podría añadir 15 minutos adicionales de consulta adicional durante una visita normal a un cliente.

Los gerentes deben solicitar otras ideas y priorizarlas para aquellos que no suelen interactuar con los clientes, como lo hacen los representantes de ventas o los empleados del servicio de atención al cliente. Intuit ha sistematizado la práctica en las descripciones de los puestos de los gerentes y los empleados. Cada persona de Intuit debe dedicar unas horas al mes a interactuar con los clientes. Si bien la práctica es obligatoria, en Intuit generar esa información se ha arraigado en la cultura empresarial. Bien, es una parte natural del trabajo de todos, independientemente de cualquier mandato formal.

Añadir las exploraciones de los clientes a las descripciones de los puestos es útil no solo para las grandes empresas, sino también para las pequeñas empresas. En el restaurante de Davide Oldani, galardonado con una estrella MichelinD’O en Milán, no hay camareros profesionales. Aunque suene extraño para un restaurante gourmet de alta gama, la práctica de servir mesas se ha convertido en una rutina en la descripción de los puestos de los cocineros. Con turnos semanales, los cocineros reciben los pedidos directamente de los clientes y analizan sus necesidades en el contexto del restaurante. Es evidente que los cocineros están mejor posicionados que los camareros para explicar el menú con pasión y entender las necesidades cambiantes de los clientes. Los cocineros pueden utilizar la información que generan al interactuar con los clientes del restaurante en la sesión de innovación en los menús que se celebra cada temporada.

Este tipo de generación de información sobre los clientes tiene pocas ventajas importantes. Una de ellas es el coste. Hoy en día, muchos empleados tienen un teléfono inteligente o una tableta compatible con la empresa. Una vez entrenados, sus sensores ya cuentan con los dispositivos y las aplicaciones digitales que permiten realizar y compartir investigaciones etnográficas y las sondas de los clientes prácticamente sin coste alguno.

La segunda es el volumen de información cualitativa que puede generar en un factor x. Si tiene 2000 empleados que dedican dos horas al mes a explorar problemas con los clientes, acabará dedicando 4000 horas al mes a investigar a los clientes con un coste adicional mínimo. Son muchos datos útiles para sus equipos de productos. Ningún presupuesto externo para estudios de mercado puede igualar esto. Y si cuenta con los procesos necesarios para interpretar esas observaciones, podría identificar productos innovadores e involucrar a sus empleados de nuevas formas que amplíen sus habilidades de pensamiento crítico y su comprensión de los clientes.

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