Si bien los líderes son muy conscientes de la importancia de crear una cultura psicológicamente segura para fomentar la franqueza, son menos conscientes de cómo las sutiles conductas de liderazgo pueden impedir que las personas alcen la voz. En este artículo, el autor comparte comportamientos que los líderes tal vez no se den cuenta, cierre las perspectivas disidentes y ofrece orientación sobre qué hacer en su lugar. Tomar estas medidas le ayudará a salir de la burbuja de acuerdo en la que existen muchos líderes sin darse cuenta.

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Cuanto más alto vayan los líderes, más probabilidades hay de que se encuentren en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto se debe en parte a lasesgo de afinidad, lo que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más parecidos. Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada aún más por un par de cuestiones: los métodos de resolución de problemas que conducen a pensamiento grupal y la dificultad de establecerseguridad psicológica. En conjunto, estas fuerzas pueden provocar que los líderes se queden atrapados en una cámara de eco. Y aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos de liderazgo sutiles pueden entorpecer sus intenciones. Por ejemplo, tomemos a mi cliente Aviral, cuyo método de comunicación demasiado socrático hizo que los miembros del equipo dudaran en aportarle ideas hasta que estaban «listas». O Michael, cuyoestilo que marca el ritmo hizo que la gente sintiera que estaban imponiendo su tiempo y no deberían molestarlo con preguntas e inquietudes. O Melissa, cuyo hábito de decir con frecuencia «no», «pero» o «sin embargo» desalentaba a su equipo a dar comentarios u ofrecer opiniones disidentes en las reuniones. Para evitar las desventajas estratégicas de estar atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos: ## Solicite continuamente comentarios e ideas. No importa lo igualitario y abierto que sea como líder, hay muchas probabilidades de que muchos de sus empleados se niegueninformación valiosa, ideas e inquietudes de su parte. Podría decirle a su equipo: «Todos tenemos puntos ciegos, incluido yo. Necesito su ayuda para ver la mía y quiero que me cuestione y no esté de acuerdo conmigo si cree que me equivoco». Repita esta solicitud con regularidad y póngase en contacto directamente con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y opiniones. Además, pida ideas a su equipo de forma constante. Asegúreles que no necesitan construir un caso irrefutable para cada idea. O, como el equipo de Aviral, podrían contenerse por miedo a no tener las respuestas a todas sus preguntas y a quedar como tontos. Por último, reconozca y dé las gracias públicamente a las voces independientes que comparten una opinión disidente, cuestionan su lógica o no están de acuerdo con usted. Cuando su equipo vea que responde a los comentarios desafiantes con gratitud, animará a los empleados más temerosos a que también alcen la voz. ## Demuestre curiosidad y escuche. Suponga que se olvida de equilibrar la búsqueda de resultados con el fomento de sus relaciones, como hizo Michael. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso de su equipo y privarlo de información valiosa. En cambio, comprométase a reservar tiempo y espacio para su equipo y sus colegas. Por ejemplo,no cancele sus reuniones individuales si no hay agenda; más bien, reutilice el tiempo para controlar a la persona de manera más integral. También puede utilizar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que deba conocer. Esté totalmente presente, ya sea una reunión individual programada o si alguien de su equipo pide cinco minutos. Hacer múltiples tareas, mostrar impaciencia y noescuche bien indica que no le interesa esa persona ni lo que tiene que decir. Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o cuestione su opinión, anule el impulso natural de resistirse o hacer caso omiso.Sesgo de confirmación lo hace experto en detectar los puntos débiles de la posición o el argumento de otra persona, pero ciego ante los defectos o vacíos de sus creencias. A veces, la exposición a contradevidencia puede inclusoaumentar nuestra confianza que nuestras preciadas creencias son ciertas. En cambio, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para entender mejor su perspectiva. Por ejemplo, podría preguntarse: «¿Qué lo llevó a esa conclusión?» o diga: «Cuénteme más». ## Practique «sí y». «Sí, y» es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y construir relaciones. Imagine que está en una reunión y comparte ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un «no», «pero», «sin embargo» o «bueno, en realidad». Naturalmente, está menos inclinado a compartir ideas adicionales después de algunas de estas respuestas con descuentos. Bueno, si utiliza estas frases cuando otras personas comparten sus ideas o comentarios con usted, también impedirá las posibles contribuciones de información valiosa. En su lugar, utilice «sí y» para reconocer y aprovechar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá utilizar todas las contribuciones. Pero al reconocer las ideas de una persona, ayuda a que se sienta escuchada, considerada y animada a compartir ideas en el futuro. ## Hable en último lugar. Adquiera un hábito dehablando por última vez en las reuniones para escuchar un conjunto de ideas más diverso y mitigar el pensamiento de grupo. Ya sabe lo que sabe. Lo que tiene que hacer en las reuniones es descubrir lo que saben los demás. La última palabra anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa, les ayuda a que se sientan escuchados y aumenta la propiedad y la moral del equipo. Hablar en último lugar no significa estar del todo callado. En cambio, significa que centra sus comentarios iniciales en recopilar y aclarar la información mediante preguntas como: «¿Por qué cree que es la dirección correcta?» Cuando por fin comparta su punto de vista o emita una opinión, habrá tenido la ventaja de escuchar primero lo que los demás saben y piensan. Como ocurrió con un CEO al que dirigí, este cambio por sí solo puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones. ## Siembra diferentes perspectivas. Incorpore intencionalmente perspectivas o estilos únicos de resolución de problemas en su equipo y su red. Por ejemplo, invite a personas de otras partes de la empresa a las reuniones de equipo para compartir puntos de vista y puntos de vista alternativos sobre una situación. También podría nombrar a un abogado del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y presente pruebas y puntos de vista contrarios. El objetivo de esta función es mejorar las decisiones y los resultados del equipo, no fomentar una argumentación infundada. Así que asegúrese de que la persona designada ataque las ideas, no a las personas, y ofrezca una lógica sólida y nuevas alternativas. A largo plazo, mitigue el sesgo de afinidad en la contratación garantizando una amplia diversidad en supanel de entrevistadores. Y trabajar para construir un red no insular con perspectivas, valores y experiencia diversos. ## Da el ejemplo. Si bien su equipo presta atención a lo que dice, sonmás en sintonía a lo que hace. Como dice el aforismo: «Las acciones hablan más que las palabras». Como líder, debe ser el cambio que pide a los demás. No «dar el ejemplo» socava el compromiso y la confianza declarados en su liderazgo. Puede que seguir el ejemplo no siempre sea fácil, pero es esencial si quiere inspirar a los demás a que lo sigan. Al modelar los comportamientos que pide a su equipo que muestre, como compartir comentarios e ideas con sus superiores, genera confianza en su mensaje y anima a los demás a comportarse de manera similar. Tomar las medidas descritas aquí le ayudará a salir de la burbuja de acuerdo en la que existen muchos líderes sin darse cuenta. Generará una conexión y una comunicación más sólidas con su equipo y sus colegas, fomentará perspectivas nuevas y creativas y tomará mejores decisiones. Desarrollar estos nuevos hábitos puede resultar difícil al principio, pero en estos tiempos acelerados e inciertos, ahora más que nunca vale la pena el esfuerzo.