por Valentin Bolotnyy y Natalia Emanuel

Resumen
Pero, ¿qué pasa con los entornos en los que las estructuras de compensación son aparentemente completamente objetivas y están libres de sesgos?

Los autores analizaron los datos salariales de siete años de los operadores de autobuses y trenes empleados por la MBTA a precios negociados por el sindicato y descubrieron que incluso entre personas que desempeñaban exactamente el mismo puesto y el mismo nivel de antigüedad, las mujeres seguían llevándose a casa un 11% menos que los hombres.

Identificaron tres factores que impulsan esta persistente brecha de beneficios: calendarios impredecibles, poco convencionales e incontrolables.

Dado que las mujeres tienden a tener compromisos más inflexibles fuera del trabajo (como el cuidado de personas mayores y de niños), por lo general terminan llevándose a casa menos paga cuando los turnos se programan a última hora, en horarios no estándar o mediante un sistema que no da a los trabajadores el control de sus tareas.

Además, los autores descubrieron que estas prácticas de programación también acababan perjudicando las métricas de rendimiento de la MBTA, lo que provocaba más cancelaciones de rutas de autobús y tren.

Para abordar estos problemas, los autores recomiendan que los empleadores se esfuercen por ofrecer horarios más predecibles e incorporar despidos para que no se pida a los trabajadores que trabajen a última hora o en horarios poco convencionales.

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A pesar de los importantes avances hacia la igualdad salarial, las mujeres en 2022 todavía ganan Un 17% menos que los hombres de media. Se han propuesto muchas explicaciones para esta brecha: las mujeres pueden optar por trabajar en ocupaciones con salarios más bajos; pueden tener menos experiencia debido a tener tomado un tiempo libre tener hijos o cuidar a los mayores; ellos puede rehuir de la negociación o la competencia; los gerentes pueden pasarlos por alto, quizás debido a consciente o inconsciente sesgo. Pero, ¿qué pasaría con la brecha de ingresos si elimináramos todos estos factores?

Para explorar esta pregunta, nosotros analizado un entorno en el que ninguna de estas explicaciones entra en juego, pero las mujeres todavía se llevan a casa solo 89 dólares por cada 100 dólares que hacen los hombres. Obtuvimos datos salariales de siete años para operadores de autobuses y trenes empleados por la Autoridad de Transporte de la Bahía de Massachusetts (MBTA), donde los contratos negociados por el sindicato no dejan espacio para sesgos de género gerenciales ni negociaciones con los empleados. En cambio, las estructuras objetivas determinan la paga: la tarifa por hora de cada trabajador se fija en función de su permanencia y la antigüedad dicta quién elige primero su horario y a quién se le ofrecen oportunidades de horas extras. Sin embargo, incluso entre personas que desempeñan exactamente el mismo puesto y el mismo nivel de antigüedad, encontramos una brecha de género del 11% en la paga neta.

Entonces, ¿qué impulsó esta brecha de ingresos? Descubrimos que cuanto más impredecibles, poco convencionales o incontrolables eran los horarios de los trabajadores, mayor era la brecha de género resultante, pero que un enfoque correcto de la programación puede impulsar tanto la equidad salarial como la productividad.

Gran parte de la brecha de ingresos se debió a que las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de tener responsabilidades fuera del trabajo que requieren horarios predecibles, como llevar a los padres mayores a las citas con el médico o recoger a los niños de la escuela. Estos compromisos inflexibles hacen que las mujeres sean menos capaces de hacer turnos cuando la programación es impredecible y de última hora, lo que provoca disparidades de género en la capacidad de los trabajadores para hacer turnos de horas extras (que se compensan con 1,5 veces el salario normal). Descubrimos que cuando se ofrecían turnos de horas extras con poca antelación, es decir, el día o el día anterior, las mujeres aceptaban las oportunidades casi un 50% menos a menudo que los hombres, pero cuando se les dio la oportunidad de planificar con antelación e incluir las horas extras en su horario con tres meses de antelación, las mujeres tenían solo un 7% menos de probabilidades que los hombres de ocupe las horas extra.

Del mismo modo, los compromisos fuera del trabajo a menudo significan que las empleadas pueden necesitar trabajar un horario más convencional que sus homólogos masculinos, lo que las hace menos capaces de hacer turnos de fin de semana, turnos de vacaciones o turnos fraccionados. (Un turno dividido se refiere a un día de trabajo interrumpido por un descanso de varias horas sin goce de sueldo). De hecho, descubrimos que entre los operadores que eran los primeros en elegir los horarios, las mujeres evitaban estos turnos poco convencionales más que los hombres.

En principio, las diferencias de género en la probabilidad de que los trabajadores hagan turnos no convencionales no deberían crear diferencias salariales, ya que la MBTA paga las mismas tarifas por estos turnos que por los convencionales. Sin embargo, descubrimos que los empleados solían utilizar las vacaciones excusadas y sin goce de sueldo para evitar trabajar un turno poco convencional cuando les asignaban, y luego compensaban la diferencia haciendo horas extras. Pero, como se señaló anteriormente, los hombres tienden a poder trabajar más horas extras que las mujeres. Así que, cuando se saltaban un turno indeseable, los hombres compensaban con creces las ganancias perdidas con horas extras, mientras que las mujeres a menudo no trabajaban suficientes horas extra para compensar las ganancias perdidas debido a las vacaciones sin goce de sueldo.

Por último, descubrimos que cuando las políticas reducían el control de los empleados sobre sus horarios, las mujeres tenían más probabilidades que los hombres de tomarse vacaciones sin excusa, de nuevo probablemente debido a compromisos fuera del trabajo. Esto hizo que las mujeres tuvieran más probabilidades que los hombres de enfrentarse a sanciones, incluida la suspensión y el alta. Además, aunque estas rígidas políticas estaban destinadas a aumentar la productividad reduciendo el ausentismo de los empleados, de hecho terminaron perjudicando la prestación de servicios porque es muy difícil para los gerentes planificar en torno a las licencias injustificadas. Como resultado, estas políticas dieron lugar, en última instancia, a más cancelaciones de viajes en autobús y tren, así como a empleados descontentos.

Por supuesto, la MBTA está lejos de ser el único empleador con horarios impredecibles, poco convencionales e incontrolables. Los empleadores minoristas y de servicios suelen utilizar prácticas de programación similares, y algunas incluso cambian dinámicamente los horarios de los trabajadores en función del clima. Empleados como consultores y abogados también suelen ser llamados a trabajar hasta tarde o en días libres cuando lo exige una presentación de un cliente o un resumen legal. Si bien estas políticas de guardia son aparentemente neutrales en cuanto al género, nuestra investigación sugiere que pueden contribuir a una brecha de ingresos sustancial.

Afortunadamente, nuestra investigación también apunta a estrategias que pueden ayudar a los empleadores a reducir los efectos adversos de las políticas de programación que exigen implícita o explícitamente una disponibilidad constante. En primer lugar, los empleadores deben programar los turnos con la mayor antelación posible y permitir que los trabajadores cambien de turno cuando sea necesario. También pueden contratar Empleados «flotantes» — es decir, trabajadores que no tienen programado un trabajo regular y solo son responsables de gestionar crisis de última hora, una práctica que los hospitales han utilizado durante décadas para hacer frente a las fluctuaciones impredecibles de la demanda de personal de enfermería. Por último, las empresas pueden animar a los empleados a trabajar en equipos para que sea más fácil entregar proyectos cuando sea necesario, en lugar de exigir que cualquier trabajador individual se comprometa a horas impredecibles o excesivamente largas. Por ejemplo, en farmacología y anestesiología, las inversiones en soluciones de IT y una cultura de creación de relaciones con los clientes con equipos completos en lugar de con empleados individuales han contribuido a reducir la brecha de ingresos por motivo de género del sector.

Como ha sido la pandemia intensificado deberes de cuidado para muchos, es más importante que nunca que los empleadores reconozcan y respalden las obligaciones de sus empleados fuera del trabajo. Los horarios predecibles, convencionales y controlables pueden beneficiar a todos: aumentar la productividad, ayudar a los trabajadores a equilibrar las demandas en el trabajo y en el hogar, reducir la brecha de ingresos por motivo de género y crear un lugar de trabajo mejor para todos.