Muchos factores contribuyen a una brecha salarial de género sustancial en los EE. UU. Pero, ¿qué pasa con los entornos en los que las estructuras de compensación son aparentemente completamente objetivas y libres de sesgos? Los autores analizaron siete años de datos salariales de los operadores de autobuses y trenes empleados por la MBTA a precios negociados por el sindicato y descubrieron que, incluso entre las personas que desempeñaban exactamente el mismo puesto y el mismo nivel de antigüedad, las mujeres seguían llevándose a casa un 11% menos que los hombres. Identificaron tres factores que impulsan esta persistente brecha de beneficios: calendarios impredecibles, poco convencionales e incontrolables. Como las mujeres suelen tener compromisos más inflexibles fuera del trabajo (como el cuidado de personas mayores y el cuidado de los niños), por lo general terminan llevándose a casa menos paga cuando los turnos se programan a última hora, en horarios no estándar o mediante un sistema que no da a los trabajadores el control sobre sus tareas. Además, los autores descubrieron que estas prácticas de programación acabaron perjudicando también las métricas de rendimiento de la MBTA, lo que provocó la cancelación de más rutas de autobús y tren. Para abordar estas cuestiones, los autores recomiendan que las empresas se esfuercen por ofrecer horarios más predecibles e incluyan despidos para que no se pida a los trabajadores que trabajen a última hora o en horarios poco convencionales.

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A pesar de los avances sustanciales hacia la igualdad salarial, las mujeres en 2022 siguen ganando17% menos que los hombres de media. Se han propuesto muchas explicaciones para esta brecha: las mujeres pueden optar por trabajar enocupaciones con salarios más bajos; puede que tengan menos experiencia debido a que se tomó un descanso tener hijos o cuidar a los mayores; ellospuede rehuir por negociación o competencia; los gerentes pueden pasarlos por alto, quizás debido aconsciente oinconsciente sesgo. Pero, ¿qué pasaría con la brecha de ingresos si elimináramos todos estos factores? Para explorar esta pregunta, nosotrosanalizado un escenario en el que ninguna de estas explicaciones está en juego, pero las mujeres todavía se llevan a casa solo 89 dólares por cada 100 dólares que ganan los hombres. Hemos obtenido siete años de datos salariales de los operadores de autobuses y trenes empleados por la Autoridad de Transporte de la Bahía de Massachusetts (MBTA), donde los contratos negociados por los sindicatos no dejan espacio a los prejuicios de género de la dirección ni a la negociación de los empleados. En cambio, las estructuras objetivas determinan la paga: la tarifa por hora de cada trabajador se establece de acuerdo con su mandato y la antigüedad determina quién elige primero su horario y a quién se le ofrecen oportunidades de horas extras. Sin embargo, incluso entre personas que desempeñaban exactamente el mismo puesto y el mismo nivel de antigüedad, descubrimos una brecha de género del 11% en el salario neto. Entonces, ¿qué provocó esta brecha de ingresos? Descubrimos que cuanto más impredecibles, poco convencionales o incontrolables eran los horarios de los trabajadores, mayor era la brecha de género resultante, pero que el enfoque correcto de la programación puede impulsar tanto la igualdad salarial como la productividad. Gran parte de la brecha salarial se debió a que las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de tenerresponsabilidades fuera del trabajo que requieren horarios predecibles, como llevar a los padres de edad avanzada a las citas con el médico o recoger a los niños de la escuela. Estos compromisos inflexibles hacen que las mujeres sean menos capaces de trabajar por turnos cuando la programación es impredecible y de última hora, lo que provoca disparidades de género en la capacidad de los trabajadores para trabajar horas extras (que se compensan con 1,5 veces el salario normal). Descubrimos que cuando se ofrecían turnos de horas extras con poca antelación, es decir, el día anterior o el día anterior, las mujeres aceptaban las oportunidades casi un 50% menos que los hombres, pero cuando se les daba la oportunidad de planificar con antelación e incluir las horas extras en su agenda con tres meses de antelación, las mujeres solo tenían un 7% menos de probabilidades que los hombres de trabajar horas extra. Del mismo modo, los compromisos fuera del trabajo a menudo significan que las empleadas pueden tener que trabajar en horarios más convencionales que sus homólogos masculinos, lo que les hace menos capaces de trabajar en turnos de fin de semana, turnos de vacaciones o turnos divididos. (Un turno dividido se refiere a un día de trabajo interrumpido por una pausa no remunerada de varias horas.) De hecho, descubrimos que entre los operadores que eran los primeros en elegir los horarios, las mujeres evitaban estos turnos poco convencionales más que los hombres. En principio, las diferencias de género en la probabilidad de que los trabajadores realicen turnos no convencionales no deberían crear diferencias salariales, ya que la MBTA paga las mismas tarifas por estos turnos que por los turnos convencionales. Sin embargo, descubrimos que los empleados solían utilizar vacaciones excusadas y no remuneradas para evitar trabajar en un turno poco convencional cuando se les asignaba, y luego compensaban la diferencia haciendo horas extras. Sin embargo, como he dicho anteriormente, los hombres suelen ser capaces de realizar más horas extras que las mujeres. Así que, cuando se saltaban un turno no deseado, los hombres compensaban con creces las ganancias no percibidas con horas extras, mientras que las mujeres a menudo no trabajaban suficientes horas extras para compensar las ganancias perdidas debido a las vacaciones sin goce de sueldo. Por último, descubrimos que cuando las políticas reducían el control de los empleados sobre sus horarios, las mujeres tenían más probabilidades que los hombres de tomarse vacaciones injustificadas, una vez más, probablemente debido a compromisos fuera del trabajo. Esto hizo que las mujeres tuvieran más probabilidades que los hombres de enfrentarse a penas, incluidas la suspensión y la liberación. Además, aunque estas políticas rígidas tenían por objeto aumentar la productividad al reducir el absentismo de los empleados, en realidad acabaron perjudicando la prestación de servicios, ya que a los directivos les resulta muy difícil planificar en torno a las vacaciones injustificadas. Como resultado, estas políticas, en última instancia, se tradujeron en más viajes en autobús y tren, así como en empleados descontentos. Por supuesto, la MBTA está lejos de ser el único empleador con horarios impredecibles, poco convencionales e incontrolables. Las empresas minoristas y de servicios suelen utilizar prácticas de programación similares, y algunas incluso cambian dinámicamente los horarios de los trabajadoressegún las condiciones meteorológicas. Empleados como consultores y abogados también suelen ser llamados a trabajar hasta tarde o los días libres cuando una presentación ante un cliente o un informe legal lo exige. Si bien estas políticas de guardia son aparentemente neutrales en cuanto al género, nuestras investigaciones sugieren que pueden contribuir a una brecha salarial sustancial. Afortunadamente, nuestra investigación también apunta a estrategias que pueden ayudar a las empresas a reducir los efectos adversos de las políticas de programación que exigen una disponibilidad constante de forma implícita o explícita. En primer lugar, los empleadores deberían programar los turnos con la mayor antelación posible y permitir que los trabajadores cambien de turno cuando sea necesario. También pueden contratarempleados «flotantes» — es decir, los trabajadores que no tienen previsto trabajar de forma regular y que solo son responsables de gestionar las crisis de última hora, una práctica que los hospitales han utilizado durante décadas para hacer frente a las impredecibles fluctuaciones de la demanda de personal de enfermería. Por último, las empresas pueden animar a los empleados a trabajar en equipo para que sea más fácil entregar los proyectos cuando sea necesario, en lugar de exigir que cualquier trabajador individual se comprometa a trabajar en horas impredecibles o excesivamente largas. Por ejemplo, en farmacología y anestesiología, las inversiones en soluciones de TI y la cultura de construir relaciones con los clientes con equipos enteros en lugar de con empleados individuales han contribuido a reducir la brecha salarial de género en el sector. Como lo ha hecho la pandemiaintensificado deberes de cuidado para muchos, es más importante que nunca que los empleadores reconozcan y respalden las obligaciones de sus empleados fuera del trabajo. Los horarios predecibles, convencionales y controlables pueden ser beneficiosos para todos: aumentar la productividad, ayudar a los trabajadores a equilibrar las exigencias en el trabajo y en el hogar, reducir la brecha salarial de género y crear un lugar de trabajo mejor para todos.