por Jen Porter

Resumen:

La discriminación contra los empleados por su salud, incluida la salud mental, es ilegal. Si bien Recursos Humanos puede asegurarse de contar con los apoyos adecuados, los directivos también deben asegurarse de que el estigma no afecte a sus decisiones diarias sobre sus equipos. Por ejemplo, ¿cómo puede un gerente evitar que sus puntos de vista personales sobre la salud mental sesguen su asignación de tareas o las evaluaciones de desempeño de un empleado que ha revelado un problema de salud mental? Para reducir el impacto del estigma tras una revelación de salud mental, los directivos deben reconocer sus sesgos, liderar con curiosidad, resolver de forma colaborativa y promover una cultura laboral de apoyo.

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Desde que comenzó la pandemia, más empleados han tenido problemas de salud mental y hablando de su salud mental en el trabajo. Esto significa que más directivos tienen información sobre la salud mental de los miembros de su equipo. Si bien esa información ayuda a la hora de brindar apoyo, también plantea una pregunta importante: ¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones justas después de un empleado? comparte un desafío de salud mental?

La discriminación contra los empleados por su salud, incluida la salud mental, es ilegal. Si bien Recursos Humanos puede asegurarse de contar con los apoyos adecuados, los directivos también deben asegurarse de que el estigma no afecte a sus decisiones diarias sobre sus equipos.

En Mind Share Partners, trabajamos con empresas líderes para crear culturas laborales saludables desde el punto de vista mental, uno de cuyos requisitos clave es que los empleados puedan hablar de su salud mental de forma segura, sin miedo a las repercusiones. Estas son cuatro formas en las que los gerentes pueden asegurarse de tratar a los empleados con problemas de salud mental de manera justa.

Reconozca su sesgo personal.

El primer paso es examinar su propia experiencia y conocimiento de los problemas de salud mental. Megan Rogers, terapeuta matrimonial y familiar licenciada y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners, sugiere que «empiece por reconocer y reconocer que, como gerente, probablemente tendrá prejuicios, en lugar de ignorarlos».

Una forma de hacerlo es revisar su experiencia personal con la salud mental. Por ejemplo, ¿usted o un familiar o amigo han tenido una salud mental determinada? Si es así, ¿cómo ha afectado eso a su visión de la salud mental o a un diagnóstico en particular? Como gerente, ampliando sus conocimientos y habilidades sobre la salud mental y la identidad puede ayudarlo a reconocer los sesgos que pueda tener.

Bonnie Hayden Cheng, profesora asociada de gestión y estrategia en la Universidad de Hong Kong, nos recuerda otra forma de comprobar nuestras suposiciones: «Cambie el guion para desafiar sus sesgos en el momento. Hágalo preguntándose: «¿Y si estuviera en la piel de esta persona?» o «¿Y si se tratara de un miembro de la familia?»

Por último, como gerente, es importante recordar que algunas experiencias de salud mental también pueden tener un impacto positivo. Mi propia experiencia con los síntomas de depresión durante el embarazo, por ejemplo, me enseñó a ser más empática y consciente de mí misma. Muchos de mis colegas también atribuyen sus desafíos a la salud mental por haberles ayudado a desarrollar importantes habilidades profesionales y sociales, como la conexión y el impulso. Estos resultados positivos no niegan las dificultades que conllevan los problemas de salud mental, sin duda, pero reconocer las fortalezas individuales que se derivan de ellos puede reformular y reducir los sesgos negativos de los gerentes en la toma de decisiones.

Lidera con curiosidad.

Si un empleado dice que tiene problemas de salud mental, o si sospecha que sí, puede resultar tentador emitir juicios precipitados o soluciones de inmediato. En cambio, inicie las conversaciones con empatía y curiosidad. Por ejemplo, si el compromiso de un empleado parece estar fuera de lugar o su desempeño es inusualmente bajo, inicie con una pregunta: «Me he dado cuenta de que no ha participado tanto en las reuniones como de costumbre. ¿Cómo está?» O, si un empleado ha contado cómo el dolor afecta a su concentración, podría decir: «Sé que ha mencionado que esta época del año es difícil para usted. ¿En qué podemos apoyarlo?»

Si toma decisiones sobre las asignaciones de proyectos o las funciones, en lugar de preguntarse: «¿Pueden hacer esto?» pregunte: «¿Cómo podrían tener éxito en esto?» Si un empleado dice que siente ansiedad, por ejemplo, no asuma inmediatamente que no puede asumir proyectos exagerados o puestos de liderazgo. En cambio, considere los apoyos que podrían necesitar para tener éxito en ese trabajo. «Vincular una línea directa entre un desafío de salud mental y los cambios en el desempeño laboral no siempre es correcto», afirma Christine Coleman, doctora, terapeuta matrimonial y familiar licenciada y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners. «A medida que aumentemos nuestra empatía, podemos ser conscientes de evitar utilizar un factor identificable, como un problema de salud mental, como la única razón por la que sucede algo. No lo sabremos del todo hasta que nos extendamos a conocer mejor a toda la persona».

Liderar con curiosidad puede ayudar tanto a los objetivos individuales como a los de su equipo. Rogers dice a los gerentes que tengan en cuenta que «como gerente, parte de mi trabajo consiste en gestionar el éxito de la empresa, y también forma parte de mi trabajo gestionar y cuidar a las personas de esa empresa». En lugar de sentir que esas son responsabilidades opuestas, según Rogers, «la sabiduría proviene de analizar ambas cosas juntas». Y añade: «Reconozca que no sirve a un gerente o a la empresa no apoyar a esta persona». Al empezar con curiosidad, reduce la oportunidad de hacer suposiciones falsas sobre cómo se siente alguien o por qué actúa de cierta manera.

Resuelva en colaboración.

El empleado es su mejor recurso para entender su experiencia. Nadie sabe mejor que ellos cómo la salud mental afecta a su trabajo. «Cada persona tiene dificultades de manera diferente y en diferentes momentos, por lo que un enfoque talle único no funciona», afirma Cheng.

Si ha establecido una relación de confianza con un empleado, puede mantener conversaciones productivas sobre cómo la salud mental le afecta específicamente. Para algunos, trabajar puede ser útil durante un problema de salud mental; para otros, tomarse un descanso del trabajo es lo correcto. Coleman sugiere preguntar: «Tengo curiosidad por saber cómo afecta este desafío a su trabajo y qué podemos hacer el equipo y yo para ayudarlo a superarlo».

Lo ideal es que una persona, su gerente y Recursos Humanos colaboren para encontrar una solución cuando sea necesario. Una persona conoce mejor sus necesidades, un gerente conoce las necesidades del equipo y Recursos Humanos entiende lo que la empresa puede ofrecer y cómo evitar la discriminación. Este grupo debería considerar un amplia gama de adaptaciones y alojamientos y reconozca que puede ser necesario un poco de iteración.

Cree una cultura de equipo de seguridad psicológica.

Reducir los sesgos de salud mental no es algo que ocurre una sola vez. Los directivos pueden pensar de forma proactiva en la creación de una cultura de equipo en la que la salud mental sea un tema normalizado y psicológicamente seguro. Una de las formas más importantes en que los gerentes pueden hacer esto es compartir sus propias historias. Cuando los gerentes liderar con vulnerabilidad y comparten experiencias personales, allanan el camino para que los empleados hablen abiertamente sobre lo que están pasando.

Los directivos también pueden promover una cultura de equipo colaborativa. Esto podría implicar crear oportunidades para una conexión genuina, apreciar el trabajo en equipo y modelar una conducta de apoyo. La investigación de Cheng demuestra que cuando los colegas tenían un bajo nivel de rivalidad, eran más propensos a responder a las expresiones de ansiedad con apoyo que con el ostracismo, es decir, los empleados con relaciones positivas tenían más probabilidades de ayudar a una persona que sufría ansiedad. Esta investigación, afirma, «tiene repercusiones más amplias en la creación de culturas laborales que promuevan el bienestar en el lugar de trabajo».

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A medida que la salud mental siga siendo una prioridad en las organizaciones, los directivos deberían trabajar de forma proactiva para reducir los sesgos de salud mental cuestionando sus suposiciones y creando una cultura de equipo colaborativa y psicológicamente segura. Cuando trabajen directamente con un empleado, los gerentes deben liderar con curiosidad y trabajar en colaboración para encontrar soluciones con los empleados y los recursos humanos afectados.