Si bien cada vez se reconoce más la importancia de las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI), muchas empresas no logran derribar las sutiles barreras que obstruyen el progreso porque adoptan un comportamiento condescendiente que los autores denominan «marginación benevolente». Basándose en las ideas de una década de investigación sobre la discriminación benevolente que sufren las mujeres y las personas con discapacidades en el lugar de trabajo, los autores proponen tres estrategias clave para ayudar a descartar ese proteccionismo y, al mismo tiempo, forjar un camino hacia una inclusión genuina: cambiar el enfoque de la ayuda al empoderamiento, involucrar a los aliados en funciones no gerenciales y crear espacios de apoyo mediante la transferencia de la responsabilidad de dar forma a su propia vida profesional a las personas marginadas.

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El viejo proverbio de enseñar a las personas a pescar para que puedan comer toda la vida, en lugar de regalar un pescado que dure solo un día, también se aplica a la forma en que las organizaciones pueden empoderar, en lugar de limitarse a ayudar, a los grupos desfavorecidos.

Se ha producido un aumento notable de las iniciativas de diversidad en las empresas, impulsadas por la creencia en los beneficios de una fuerza laboral diversa y en la lucha colectiva contra la discriminación. A medida que las organizaciones se esfuerzan por crear lugares de trabajo inclusivos, a menudo tratan de abordar la discriminación manifiesta y los estereotipos negativos contra los grupos desfavorecidos.

Sin embargo, estos esfuerzos bien intencionados suelen incluir un descuido clave: muchas iniciativas de la DEI se basan en la suposición errónea de que los grupos desfavorecidos están indefensos sin la ayuda de los que están en el poder. Estas creencias proteccionistas dan lugar al fenómeno de la marginación benevolente, que a menudo se pasa por alto, pero es profundamente preocupante, en el que las buenas intenciones pueden provocar daños.

La marginación benevolente se produce cuando un grupo dominante controla de forma paternalista a un grupo más débil o marginado, al tiempo que presenta sus acciones como apoyo y solidaridad con ese grupo. Tras la fachada de acciones bien intencionadas destinadas a apoyar a los grupos marginados, persiste un sutil desequilibrio de poder. Los directivos pueden incluso esperar gratitud por sus esfuerzos afectuosos y útiles, mientras que los que están marginados se ven presionados a aceptar o internalizar la orden subordinante como norma e incluso a expresar su gratitud a cambio.

Nuestro análisis se basa en más de una década de extensas investigaciones realizadas en diversos contextos. Utilizamos entrevistas, documentos de archivo y observaciones de personas que se enfrentan a formas sutiles de marginación. También examinamos el papel fundamental de los activistas y directivos internos que apoyan activamente y se alian para superar la marginación benevolente.

La discriminación sutil perpetúa la desigualdad de género

La marginación benevolente se manifiesta como una discriminación sutil que afecta a varios grupos y hace que sea poco probable que intervengan o disientan, lo que dificulta su progreso y perpetúa la desigualdad organizacional.

Imagine el escenario desexismo benevolente. A pesar del declive de las actitudes abiertamente sexistas, las mujeres siguen enfrentándose a formas sutiles de discriminación que pueden contribuir a su infrarrepresentación en los puestos ejecutivos. A menudo se estereotipa a las mujeres como el «sexo débil» que necesita una protección caballeresca, pero este trato aparentemente favorable oculta el dominio masculino y puede tener consecuencias negativas. Cuando se protege a las mujeres de tareas difíciles en el trabajo, por ejemplo, se fomentan inadvertidamente los estereotipos y se fomentan las dudas sobre sí mismas, lo que, en última instancia, dificulta su desempeño profesional.

En unestudio de tres años analizando el sexismo benevolente, analizamos más de cerca las iniciativas de creación de redes solo para mujeres. Estas iniciativas, que se promocionan como componentes esenciales de las directrices de diversidad en las organizaciones, suelen ser ideadas por directivos varones para ayudar a las mujeres. Sin embargo, las mujeres suelen percibirlas como un intento superficial o un mero tokenismo destinado a cumplir las cuotas de diversidad y crear una fachada de inclusión. Muchas de estas iniciativas imponen a las mujeres la carga de superar las disparidades de género y, a menudo, las tratan como un grupo homogéneo y no abordan el sesgo sistémico subyacente que alimenta la desigualdad de género. Paradójicamente, en nuestro estudio, estas mujeres con frecuencia se vieron obligadas a participar en este tipo de iniciativas, solo para experimentar sentimientos de condescendencia y, en ocasiones, de despido cortés. También se encontraron con casos de «mansplaining», en los que los hombres explican de manera condescendiente o condescendiente las complejidades de las redes, suponiendo que las mujeres tienen un conocimiento menor o inferior del tema. Estas experiencias pueden hacer que las mujeres se sientan desilusionadas y desvinculadas de esas iniciativas.

Sin embargo, se puede producir una transformación notable cuando las mujeres se hacen cargo de estas iniciativas y las adaptan para que se adapten a sus necesidades individuales. Esto se puede lograr colaborando con mujeres de diferentes niveles de antigüedad para fomentar un entorno de redes inclusivo que promueva las voces diversas, ofrezca oportunidades de tutoría y patrocinio y cree espacios en los que las mujeres puedan participar de manera abierta y genuina. Nuestra investigación sugiere que las mujeres deben adoptar una perspectiva estratégica y a largo plazo en sus iniciativas de creación de redes, priorizar el seguimiento para construir relaciones sólidas, delinear objetivos tangibles para el progreso profesional y participar en la evaluación y mejora continuas de estas iniciativas. Como resultado, las mujeres pueden adquirir una sensación de empoderamiento y encontrar su voz para combatir colectivamente y de frente la desigualdad de género.

Las «suposiciones de personas con discapacidad» obstaculizan los esfuerzos para ayudar a los trabajadores con discapacidades

Exploremos otro ejemplo convincente: la discapacidad benevolente, que se refiere a conductas bien intencionadas pero problemáticas, como la lástima, la protección y la condescendencia hacia los empleados con discapacidades. Los directivos, guiados por suposiciones sobre personas con discapacidad, suelen imponer sus propias definiciones de discapacidad, en un intento de crear entornos «inclusivos» que refuercen las normas sobre personas con discapacidad en las organizaciones.

En nuestroestudio longitudinal de talleres protegidos, publicados en el Academy of Management Journal, los trabajadores discapacitados afirman que muchas iniciativas de inclusión en el trabajo se basan en desequilibrios de poder basados en la lástima. Los talleres protegidos dan empleo a trabajadores discapacitados en centros segregados con una exposición limitada al público en general con el pretexto de cuidados y protección. Mostramos que los directivos bien intencionados suelen idear iniciativas de inclusión basadas en suposiciones simplificadas de que todos los trabajadores con discapacidades comparten necesidades idénticas de ayuda y asistencia, un enfoque paternalista o incluso infantilizante que perpetúa la desigualdad.

Sin embargo, puede producirse un momento de transformación en el que estos directivos se enfrenten a su propia falibilidad, abandonen sus posiciones defensivas, abandonen sus comportamientos condescendientes y brinden oportunidades a las personas con discapacidades para que desarrollen su potencial sin explotar. Esto requiere un cambio en la comunicación, de contar a escuchar, y un cambio de comportamiento para promover prácticas inclusivas.

Un ejemplo de iniciativa condescendiente en este contexto consistía en asignar trabajos que pudieran llevarse a cabo dentro de los límites del taller protegido, lo que limitaba la participación del público. Estos trabajos abarcaban el procesamiento de metales, el ensamblaje industrial, el embalaje y el envío. Por el contrario, una práctica inclusiva exitosa consistía en establecer un mercado agrícola en consulta con los trabajadores y sus representantes. Interactuar directamente con personas ajenas al entorno de los talleres protegidos mientras se vendían productos agrícolas les dio a los trabajadores una nueva confianza en sí mismos, autonomía y una sensación de empoderamiento. Esta experiencia fue un momento de revelación que aumentó la confianza de los trabajadores en sus capacidades para realizar tareas que nunca habían previsto o que se les había dado la responsabilidad de realizar. Los directivos también se dieron cuenta de que, sin darse cuenta, habían reprimido el potencial de algunos de estos trabajadores al tiempo que trataban de proteger y crear un entorno aislado. Este cambio marcó un punto de inflexión profundo, ya que los directivos pasaron de ser guardianes a verdaderos aliados de los trabajadores con discapacidades.

Tres estrategias clave para abordar la marginación benevolente en el trabajo

Al crear lugares de trabajo inclusivos, los directivos deben invertir tiempo y recursos en entender y desmantelar la marginación benevolente para garantizar que la igualdad en las organizaciones pase a ser algo más que una palabra de moda.

Tras estudiar este fenómeno en diversos entornos, presentamos tres ideas clave que sirven como herramientas para los directivos que quieren ir más allá de las buenas intenciones:

1. Cambie su perspectiva de la ayuda a la de empoderamiento.

Con el objetivo de crear lugares de trabajo inclusivos, el enfoque tradicional de prestar ayuda puede reforzar involuntariamente la dinámica de poder desigual. Los directivos deben ver a las personas desfavorecidas como colegas en igualdad de condiciones. Sin embargo, a menudo es más fácil decirlo que hacerlo. Nuestros hallazgos revelan que los profesionales pueden resistirse al cambio, ya que buscan preservar las estructuras profundamente arraigadas y los beneficios que aportan.

En cambio, los directivos tienen que denunciar y enfrentarse a esa resistencia para allanar el camino a un cambio profundo del proteccionismo a la autodeterminación y el empoderamiento. Esto requiere una introspección que pueda impulsar a los gerentes a analizar y desafiar sus propias suposiciones y sesgos paternalistas. Los directivos deben reconocer y abordar las dinámicas de poder, a menudo ocultas, que están en juego cuando interactúan con personas con las que tienen una diferencia de poder significativa. Generar confianza, escuchar activamente y tomar conciencia de las emociones detrás de sus comportamientos son pasos cruciales. Buscar comentarios sinceros de colegas, mentores o entrenadores sobre las conductas paternalistas es vital para la autorreflexión, la sensibilización y la remediación. Por último, es importante mostrar empatía hacia las perspectivas marginadas, incluso cuando difieran de las propias, y abstenerse de tomar decisiones en su nombre, por buenas intenciones.

2. Aproveche a los aliados en funciones no gerenciales.

Abordar eficazmente la marginación benevolente en una organización significa adaptar las iniciativas que se alineen con los intereses únicos de las personas desfavorecidas. Sin embargo, para ello se necesita la ayuda de otras personas, además de los gerentes o los oficiales de diversidad designados.

Es fundamental aprovechar el poder de los intermediarios, como el personal de apoyo, los colegas cercanos y los amigos, que están más cerca de las experiencias y los desafíos a los que se enfrentan sus compañeros marginados. Identificar y designar a estos aliados implica buscar personas que se sepa que han apoyado activamente a las comunidades marginadas. Una forma de seleccionar a estos aliados es permitir que los grupos marginados participen en la votación anónima. Esto les permite elegir y elegir a personas en las que confían y en las que creen como defensoras de la inclusión en función de su dedicación y compromiso comprobados. Por ejemplo, en el taller protegido, los trabajadores con discapacidades tuvieron la oportunidad de votar por sus aliados, quienes posteriormente colaboraron con la dirección para mejorar las iniciativas de inclusión. Este enfoque también se ve en el mundo académico, donde los comités se seleccionan con frecuencia mediante votación para representar los intereses de los profesores jóvenes o desfavorecidos.

Las organizaciones también deben reconocer y recompensar a los aliados que contribuyen activamente a crear un entorno inclusivo. Los directivos pueden implementar programas de alianzas o grupos de recursos que ofrezcan formación y conjuntos de herramientas personalizados para los aliados, proporcionándoles las habilidades necesarias para apoyar a sus compañeros marginados. Esta guía integral debería abordar temas como identificar los prejuicios invisibles, descubrir casos de marginación benevolente y abogar activamente por los compañeros marginados y amplificarlos en sus interacciones diarias y sus procesos de toma de decisiones. De manera más general, las organizaciones pueden establecer canales de comentarios confidenciales o buzones de sugerencias en los que el personal de apoyo y los colegas puedan dar su opinión sobre las posibles mejoras de las políticas y prácticas para evitar comportamientos paternalistas. Al revisar estos comentarios con regularidad y tomar medidas en función de ellos, las organizaciones demuestran su compromiso de «predicar con el ejemplo» en materia de inclusión.

3. Cree espacios de apoyo transfiriendo las responsabilidades a las personas desfavorecidas.

Superar la marginación benevolente requiere la creación de espacios formales e informales de apoyo o «seguros» en el lugar de trabajo, donde los grupos marginados puedan expresarse libremente y exponer los comportamientos que perciben como paternalistas o condescendientes. Sin embargo, no basta con unir a los empleados marginados en, por ejemplo, un grupo de recursos para empleados (ERG) y esperar que formen un colectivo de empoderamiento sin más apoyo. La verdadera inclusión exige el reconocimiento de las diversas experiencias y necesidades únicas de cada uno en estos espacios, y estas personas deben tener la opción de dar forma a estos espacios por sí mismas.

Las organizaciones deben ceder el control y entregar las riendas a las personas desfavorecidas para que den forma a su propia vida profesional. De este modo, las organizaciones pueden convertirse en entornos que generen confianza, alienten e inspiren para desafiar el status quo y superar las normas paternalistas existentes.

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Crear programas de diversidad eficaces puede ser una tarea difícil, especialmente cuando las barreras ocultas impiden el progreso a pesar de las mejores intenciones. Si bien no son en absoluto exhaustivas, estas tres estrategias basadas en la evidencia ofrecen un punto de partida sólido para promover una verdadera inclusión. Cambiar las perspectivas de la ayuda al empoderamiento, identificar a los aliados ocultos y transferir las responsabilidades para crear espacios de apoyo son pasos cruciales para ofrecer una plataforma a quienes durante mucho tiempo se han sentido silenciados o no escuchados y crear un lugar de trabajo en el que todos se sientan escuchados y valorados.