Cuando muchos inversores pujan por una empresa emergente objetivo de valor incierto, el resultado más común es que el ganador pague más de lo que vale el objetivo. Por lo tanto, ganar puede convertirse más en una maldición que en una bendición. En este artículo, los autores explican la dinámica de la «maldición del ganador» y sugieren que los inversores deberían considerar la posibilidad de adoptar lo que se conoce como contrato contingente, lo que, en efecto, permite a los fundadores apostar por lo que dicen que creen de su empresa.

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Es común que los empresarios hagan predicciones excesivamente optimistas sobre sus perspectivas de éxito. Cuando los emprendedores ofrecen previsiones demasiado optimistas, sus inversores acaban decepcionados. Pero los inversores pueden contribuir a este problema alentando a los fundadores a ser optimistas. Los capitalistas de riesgo suelen presionar a los fundadores para que se fijen metas grandes, vellosas y audaces. Cuando los posibles inversores exigen la promesa de ingresos gloriosos en cinco años, los fundadores suelen hacerlo. Consideremos la dinámica que crean estos incentivos. Para simplificar, imagine que un inversor (un inversor individual o una firma de capital riesgo) está considerando docenas de posibles empresas emergentes para una sola inversión de 1 millón de dólares. Utilizando la información proporcionada por los emprendedores, el inversor evalúa el valor esperado de cada opción de inversión. Ahora piense en cada evaluación como si tuviera dos partes, señal y ruido. La señal es la expectativa que surge de una evaluación objetiva de la información útil. Además, también hay ruido o error que provienen del sesgo optimista del emprendedor, su suministro selectivo de información sobre eventos inciertos y las posibles exageraciones y otras distorsiones proporcionadas por (algunos) fundadores. El inversor elige la empresa emergente con el mayor payoff esperado aparente. Es probable que la empresa emergente con la proyección de beneficios más grandiosa se haya visto sesgada al alza por el ruido, lo que ha llevado al inversor a sobreestimar su valor. Ahora cambiemos las cosas e imaginemos al fundador de una empresa emergente que se las arregla para iniciar una guerra de ofertas entre posibles inversores. El fundador busca un millón de dólares y quiere dejar el menor porcentaje posible de la empresa a cambio del millón de dólares. Es uno de los diez posibles financiadores. Debido a que está dispuesto a aceptar el porcentaje más bajo de la empresa a cambio de su millón de dólares, el fundador acepta las condiciones de inversión que ha ofrecido. ¿Debería ser feliz? La investigación de Max con William Samuelson sugiere que debería limitar su celebración, ya que puede que acabe de convertirse en la víctima más reciente de la «maldición del ganador». Cuando muchas partes pujan por un objetivo de valor incierto, el ganador normalmente paga más de lo que vale el objetivo. Por lo tanto, ganar es más una maldición que una bendición. No solo es probable que el inversor «ganador» en una subasta de este tipo sea el que ponga la valoración más alta a la empresa, sino que también es probable que sea el que más sobreestime el valor de la empresa. Si esto le pasa a usted, puede que al final acabe maldiciendo tanto su mala suerte como la señal sesgada que lo engañó para que sobreestimara las ventajas de ganar. Las personas suelen caer presas de la maldición del ganador si no tienen en cuenta la información presente en las ofertas de los demás. El solo hecho de que otros postores interesados no estén dispuestos a pagar tanto como usted sugiere que han alcanzado estimaciones más bajas del valor objetivo. Si los postores cautelosos tienen información útil, hacer una oferta superior a ellos es peligroso, ya que aumenta el riesgo de que pague de más. Cuantos más rivales supere en oferta, más probabilidades tendrá de que haya pagado demasiado. Ganar contra un gran número de rivales bien informados sugiere claramente que ha pagado de más. Por lo tanto, los postores de materias primas inciertas que compitan contra muchos otros postores deberían reducir sus ofertas en consecuencia. Sin embargo, la mayoría de las personas ignoran esta consideración o incluso hacen ofertas de forma más agresiva a medida que aumenta el número de postores. Los MBA recién acuñados compiten ferozmente por puestos de trabajo en firmas de capital riesgo, atraídos por las leyendas de las enormes rentabilidades de las primeras inversiones en tecnología. Los capitalistas de riesgo vigilan de cerca las estrategias de toma de decisiones que utilizan para identificar a las pocas empresas emergentes cuya suerte caerá en la larga cola derecha de la distribución. Sin embargo, un estudio de 2012 de la Fundación Ewing Kaufmann reveló que el fondo de capital riesgo promedio apenas alcanzó el punto de equilibrio. ¿Por qué el rendimiento real es tan débil? La maldición del ganador da parte de la respuesta: los capitalistas de riesgo tienden a invertir en los fundadores de empresas emergentes más extravagantes y sobreoptimistas. En conjunto, los inversores recompensan a los fundadores por ofrecer previsiones de baja calidad y sesgadas al alza. Incluso si los inversores escépticos descartan las previsiones de los emprendedores, tendrán dificultades para saber hasta qué punto los fundadores han exagerado sus afirmaciones. El acceso a mejor información permitiría a los inversores de capital riesgo tomar mejores decisiones de inversión. ¿Cómo pueden conseguirlo? Una idea, que se usa muy poco, permite a los fundadores apostar por sus previsiones. Los jugadores profesionales se impugnan las improbables afirmaciones de los demás con la invitación «¿Quiere apostar?» Los negociadores llaman a esta apuesta contrato contingente. Para ilustrarlo, volvamos al caso de la empresa emergente que busca 1 millón de dólares en financiación con una valoración de 5 millones de dólares. Un contrato estándar podría proporcionar el millón de dólares para el 20% de la empresa. Supongamos que el fundador ha hecho una previsión cuantificable y medible basada en los ingresos, los beneficios o la valoración futura dentro de un calendario específico. Como inversor, podría hacer una oferta en la que el porcentaje de la empresa que posee por 1 millón de dólares dependa de la capacidad del fundador para hacer frente a sus demandas. Para simplificar, imagine que el fundador predice que la empresa tendrá un valor de 10 millones de dólares en dos años, en la próxima ronda de financiación. En lugar de ofrecer 1 millón de dólares ahora por el 20% de la empresa emergente, podría ofrecer 1 millón de dólares a cambio de: 1. El quince por ciento de la empresa si una nueva ronda de financiación lleva a una valoración de 10 millones de dólares o más en dos años, 2. El veinte por ciento de la empresa si una nueva ronda de financiación lleva a una valoración de entre 8 y 10 millones de dólares en dos años, o 3. El treinta por ciento de la empresa si la valoración de la empresa no supera los 8 millones de dólares en dos años. Tenga en cuenta que cuando la fundadora crea en su afirmación, esta oferta le resultará más atractiva que una oferta de 1 millón de dólares por el 20% de la empresa. Pero si la fundadora ha exagerado la estimación, su oferta le interesará menos. Su reticencia revela información valiosa. Si el fundador rechaza su contrato contingente a cambio de una oferta de inversión más generosa de otra persona, puede sentirse bien de haber reducido su exposición a la maldición del ganador. En términos más generales, los líderes pueden pensar en cómo crear un entorno que lleve a otros a proporcionar información precisa, permitiendo a las personas apostar por lo que dicen que creen. Esta misma solución se puede aplicar a la financiación interna. Con demasiada frecuencia, los líderes recompensan a los empleados por su optimismo en lugar de hacerlos responsables por sus predicciones. Establecer incentivos para la precisión puede ser una herramienta útil para ayudar a otros a reducir los prejuicios. El resultado son mejores decisiones para los líderes, los empleados, la organización y la sociedad en general. Este artículo está extraído de Liderazgo en la toma de decisiones: empoderar a los demás para que tomen mejores decisiones_, de Don A. Moore y Max Bazerman, publicada este mes por Yale University Press_.