Los tiempos de volatilidad pueden afectar a las medianas empresas de maneras que las empresas más grandes pueden resistir más fácilmente. Pero hay formas en las que las empresas más pequeñas pueden aprovechar su tamaño para aprovechar los tiempos difíciles. Los que lo hagan tienen muchas más probabilidades de salir del otro lado de la incertidumbre, no solo con más fuerza, sino que estén preparados para crecer cuando los vientos en contra se conviertan en vientos de cola. Si está ayudando a una mediana empresa a superar las turbulencias y los cambios y le preocupa que su talento clave o su cultura estén en riesgo, he aquí algunas formas en las que puede aprovechar su tamaño (y la incertidumbre) para sortear ambas cosas.
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La reciente oleada de despidos puede estar confundiendo a las organizaciones sobre la importancia de retener el talento y, sin darse cuenta, indica que el miedo de las personas a perder sus empleos es, de alguna manera, una estrategia de retención. El desempleo sigue en uno de lospuntos más bajos en la historia reciente, yexpectativas de los empleados del trabajo tampoco se están suavizando. En tiempos de incertidumbre económica, la retención del talento no debería pasar a la categoría de lujo de las prioridades organizacionales. Este es el momento de garantizar que los empleados confíen en el futuro de su organización y sepan capear la incertidumbre. De lo contrario, cuando las cosas cambien, puede estar seguro de que su mejor talento se marchará y se irá, y su mediocre talento se marchará y se quedará.
Esto es especialmente precario en las medianas empresas. En un recienteestudio de las empresas del mercado intermedio, un 26% de los empleados dijeron que buscaban trabajo activamente fuera de sus organizaciones, en comparación con solo el 14% de sus homólogos de grandes empresas. Pero a pesar de que el riesgo de retención es mayor en las medianas empresas, su tamaño y su unión más unida, las culturas familiares pueden ofrecer ventajas ocultas que las empresas más grandes no comparten. Por ejemplo, en el mismo estudio, el 83% de los empleados de las medianas empresas afirman estar orgullosos de la empresa para la que trabajan, en comparación con el 78% de sus homólogos de las grandes empresas. El estudio también mostró que dos de las cuatro principales prioridades de los empleados de las medianas empresas son las posibilidades de ascenso y ascenso (46%) y el trabajo satisfactorio (45%).
Se presume que las empresas más grandes tienen más recursos y procesos sofisticados de desarrollo del talento para satisfacer esas necesidades. Pero la naturaleza, a menudo rudimentaria, de las empresas medianas, además de la forma en que se diseña su trabajo, pueden ofrecer ventajas contradictorias a la hora de crear oportunidades de desarrollo y avance aceleradas, así como una mayor satisfacción y significado a partir de las contribuciones que hacen las personas. Eso sería un buen augurio para la mayoría de los ejecutivos de medianas empresas, quienes en unaestudio identificó la retención del talento y la mejora de las habilidades como su segundo mayor desafío para prepararse para el futuro.
Si está ayudando a una mediana empresa a superar las turbulencias y los cambios y le preocupa que su talento clave o su cultura estén en riesgo, he aquí algunas formas en las que puede aprovechar su tamaño (y la incertidumbre) para sortear ambas cosas.
Aproveche los conocimientos que provienen de funciones más amplias.
Las medianas empresas suelen estar en una fase de crecimiento más acelerado que las grandes y aún no han tenido la oportunidad de especializar sus funciones o equipos. Como resultado, el trabajo de muchos empleados abarca múltiples actividades y resultados. La mentalidad de «todo práctico», que puede ayudar a aumentar los ingresos y el compromiso con los clientes, también proporciona a los empleados una mayor cantidad de conocimientos sobre la organización.
En las organizaciones más grandes, las funciones como «coordinador de clientes» o «especialista en soporte de ventas» suelen tener un alcance limitado a unas cuantas tareas discretas y, a menudo, hay varias personas que desempeñan esas funciones, organizadas por región o categoría de producto. Sin embargo, en las medianas empresas, esas funciones son mucho menores y abarcan una gama más amplia de actividades. Ese tipo de amplitud se puede aprovechar en tiempos difíciles. Cuando las contrataciones o los ascensos se han ralentizado y la capacidad de asumir mayores costes ha disminuido, puede correr riesgos con talentos de alto potencial creando oportunidades para que prueben nuevos puestos o proyectos.
Por ejemplo, capacitar a un equipo para que resuelva los desafíos provocados por tiempos de incertidumbre, como la retención de clientes o la gestión de los gastos, hace que los empleados que desempeñan esas funciones más amplias se presenten como generalistas de la empresa (personas que saben más sobre la empresa que solo su trabajo), en lugar de los expertos funcionales limitados que normalmente se encuentran en las organizaciones más grandes. Esto permitirá una resolución innovadora de problemas (la integración de los puntos de vista de toda la organización permite ver el problema de nuevas maneras) y, al mismo tiempo, dará a su equipo la oportunidad de explorar y demostrar su valía en nuevos espacios. Pueden «probar un nuevo puesto» sin tener que buscar una nueva oportunidad en otra empresa.
Esto ayuda a acabar con el mito de que las grandes oportunidades solo vienen con las empresas más grandes. Si bien eso puede ser cierto a veces, la mayoría de los empleados de las medianas empresas saben que también tiene el precio de «pez pequeño en un estanque grande»: puede que consiga un papel más importante, pero también es menos visible porque ahora está nadando en un estanque más grande con muchos más peces. Al crear intencionalmente oportunidades para que los empleados demuestren un impacto real y, al mismo tiempo, adquieren nuevas experiencias, usted refuerza su lealtad a su organización y, al mismo tiempo, resuelve problemas críticos y permite que tanto los líderes sénior como los emergentes se vean y se conozcan más de cerca. Esta flexibilidad crea un ciclo de desarrollo que se puede mantener al volver a tiempos menos turbulentos.
Cierre las filas entre arriba y abajo.
Los tiempos de incertidumbre fragmentan naturalmente a las organizaciones. La gente se agacha y se retira a sus propios silos, aferrándose a cualquier sensación de control que puedan tener en sus manos. En las grandes empresas, esto puede resultar especialmente destructivo, ya que los líderes tratan de unir a la organización en torno a un camino unificado para superar los desafíos a los que se enfrenten, solo para tener que trabajar en contra de la fuerza centrífuga de los impulsos temerosos y autoprotectores de la organización.
En una reunión reciente con un cliente, subimos a un ascensor con dos empleados que acababan de pasar junto a un recorte de cartón de su CEO (una promoción por su obra de caridad ese mes). Los empleados se preguntaron quién era la persona: ¿Era alguien famoso? ¿Alguien a quien deberían reconocer? Lamentablemente, no tenían ni idea de que era su CEO. En esa organización del tamaño de Fortune 200, se habría necesitado algo más que una «reunión de saltos» para tener acceso directo a los primeros puestos de la empresa y escuchar su visión para el futuro.
Las medianas empresas tienen la ventaja de crear conexiones más inmediatas entre los altos directivos y los empleados de primera línea. Su tamaño más pequeño permite a los líderes acercarse a todos los empleados, independientemente de la jerarquía, y asegurarse de que los mensajes que quieren que se transmitan son claros, coherentes y entendidos. Las grandes organizaciones se ven obligadas a confiar en procesos torpes de información en cascada, lo que diluye los mensajes y pierde el impacto previsto de reforzar la concentración y la confianza de la organización. Por el contrario, las medianas empresas pueden crear un acceso directo a los empleados con mensajes directamente de los líderes, lo que puede acelerar la ejecución y reforzar el compromiso. Aproveche esto aumentando la participación de sus principales líderes con la organización en general. La cohesión que reforzará ayudará a aliviar cualquier angustia y a generar confianza ante la incertidumbre.
Fomente un liderazgo más fuerte centrándose en las oportunidades y amenazas emergentes.
Muy a menudo, en los grandes entornos corporativos, incluso los líderes emergentes de alto potencial pueden esperar años para tener su oportunidad de progresar. Y en tiempos turbulentos, esas oportunidades se agotan, ya que las grandes empresas tienden a recurrir a sus «sospechosos habituales»: los líderes comprobados que saben que hacen las cosas. La naturaleza ágil de una empresa del mercado intermedio (en términos de alcance, tamaño y visibilidad en el mercado ante las amenazas y las oportunidades) ofrece la oportunidad de crear líderes que puedan triunfar y fracasar rápidamente. Esta línea de visión clara le permite recopilar comentarios críticos sobre los líderes, darles el apoyo de desarrollo específico que necesitan y adaptarlos en consecuencia.
En tiempos difíciles, los desafíos y las oportunidades son infinitos. Lamentablemente, también lo son los riesgos y desventajas imaginarios de arriesgarse con los líderes emergentes. Si puede dejar atrás esos temores, la naturaleza cambiante de su mediana empresa ofrecerá una plétora de oportunidades para desarrollar a los líderes más jóvenes. Busque clientes, productos o servicios insatisfechos que nunca se hayan desarrollado del todo o procesos que fueran engorrosos incluso en los buenos tiempos. Dar a los líderes con menos experiencia, especialmente a aquellos a los que aún no se les ha puesto a prueba la responsabilidad integral de obtener un resultado o evitar un problema importante, puede prepararlos para funciones de liderazgo más amplias.
Tenga en cuenta las prioridades de crecimiento que puede que haya tenido que seguir para capear la volatilidad actual del mercado. Diseñe aspectos de la TI para actualizar, volver a examinar o crear planes de aceleración e involucrar a los futuros líderes. Esto crea un cuadro de líderes preparados para participar en nuevas experiencias de liderazgo cuando las cosas cambien y usted esté listo para redoblar su apuesta por el crecimiento. De esa manera, dentro de tres años, si las apuestas por el crecimiento dan sus frutos y ha tenido que ampliar el tamaño de la organización, los líderes ya invertirán en que las cosas tengan éxito.
Indique sus valores cuando haga concesiones difíciles.
Cuando los tiempos se ponen difíciles, los supuestos valores de una empresa suelen ser lo primero que se expone como bueno solo en el papel. En las grandes empresas, donde las subculturas se forman más fácilmente, casi se espera que la nebulosa conexión entre los valores y las acciones sea cosmética. Pero en las medianas empresas, la línea de visión clara entre las decisiones que se toman en la cúspide y las acciones que se toman en la mitad y en primera línea surge más rápidamente. Y las decisiones y acciones que refuerzan (o infringen) sus valores declarados pueden fortalecer o debilitar su cultura cuando la incertidumbre pone a prueba a la empresa y a sus líderes. Aproveche esto y demuestre a los empleados lo comprometido que está con los valores de la empresa cuando tienen que tomar decisiones difíciles. Si debe cerrar las líneas o restar importancia a ciertos mercados, deje claro cómo sus valores impulsan esas decisiones. Hable abiertamente de cómo, aunque el ajuste o la reducción de personal puedan resultar difíciles, su sistema de creencias le permite liderar.
Una empresa mediana con la que trabajamos tuvo que tomar la difícil decisión de dejar a los clientes a los que habían estado atendiendo durante años porque simplemente no era rentable mantenerlos por más tiempo. Su industria estaba siendo objeto de una transformación digital masiva y estaba mercantilizando ciertas ofertas. El valor de la empresa de un servicio excepcional para los clientes había sido el principio que habían mantenido firmemente para justificar el mantenimiento de esos clientes. Los obstáculos del mercado los obligaron a ser honestos acerca del hecho de que tenían que separarse porque no estaban capaz de servirlos bien. Pero en lugar de dejarlos sin servicio, encontraron socios regionales a los que podían ayudar a los clientes a hacer la transición en un período de seis meses. La honestidad de los líderes con sí mismos, la conversación abierta con los empleados y una visión fresca de su valor de servicio al cliente hicieron que la decisión fuera más aceptable para los empleados que habían atendido a esos clientes durante años. No era una racionalización retroactiva. Lucharon abiertamente con las alternativas difíciles que, en última instancia, los alinearon realmente con sus valores.
Sin duda, los tiempos de volatilidad pueden afectar a las medianas empresas de maneras que las empresas más grandes pueden resistir más fácilmente. Pero hay formas en las que las empresas más pequeñas pueden aprovechar su tamaño para aprovechar los tiempos difíciles. Los que lo hagan tienen muchas más probabilidades de salir del otro lado de la incertidumbre, no solo con más fuerza, sino que estén preparados para crecer cuando los vientos en contra se conviertan en vientos de cola.
