Resumen
En estas coaliciones, los directores generales de las empresas locales se asocian con los líderes de la comunidad para lograr un cambio que sea bueno para todos en la región: trabajadores, clientes, proveedores, ciudadanos locales y las propias empresas. Los autores estudiaron recientemente más de 40 coaliciones regionales de este tipo y en este artículo identifican tres prácticas importantes que explican su éxito.
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En 2010, una coalición de casi 40 directores ejecutivos y líderes institucionales, todos de pequeñas ciudades y zonas rurales del oeste de Michigan, unieron fuerzas en torno a una iniciativa regional de desarrollo de talentos llamada Talent2025. Al trabajar juntos, esperaban poder hacer algo que ninguno de ellos podría hacer individualmente: ayudar a que el oeste de Michigan se convierta en una de las 20 mejores regiones laborales.
Para lograr ese objetivo, recurrieron al modelo de uno de los suyos: Fred Keller, el CEO de Cascade Engineering, una empresa local de fabricación de plásticos. Cuando Keller fundó Cascade, en 1973, su propósito principal era ayudar a las personas a alcanzar su potencial, con «personas» significando no solo a los empleados, sino también a los clientes, proveedores e incluso a los ciudadanos del oeste de Michigan, donde había vivido y trabajado toda su vida. Se imaginó que los beneficios serían la consecuencia natural de un espíritu empresarial solidario y disciplinado.
En las décadas siguientes, Keller convirtió a Cascade en lo que durante un tiempo se convirtió en uno de los cuerpos B certificados más grandes del mundo, es decir, una empresa con un propósito de beneficio público respaldado por la responsabilidad del consejo jurídico por sus impactos sociales y ambientales en los trabajadores, las comunidades y la sociedad. Ese compromiso con un enfoque que dé prioridad a las personas y a practicar el capitalismo de «stakeholder» en su comunidad fue lo que llevó a Keller y sus colegas directores ejecutivos de Talent2025 a trabajar juntos.
Hoy está claro que tenían razón al pensar de esa manera. Ahora con el triple de miembros, las empresas de Talent2025 emplean a más del 20 por ciento de la fuerza laboral de la región. Están utilizando su influencia colectiva para animar a otros líderes locales y estatales a innovar en tres áreas: desarrollo del talento (preparación escolar y alfabetización de los niños y formación actualizada para adultos); emparejamiento de talentos (ayudar a las empresas y a los educadores regionales a identificar y satisfacer las necesidades de empleo); y reducir las barreras a la participación del talento (reforzar las guarderías y el transporte regionales).
Desde el principio en todos estos esfuerzos, Keller alentado un enfoque en la diversidad y la inclusión. En Cascade, trabajó para construir uncultura de pertenencia para las personas de color, los empleados LGBTQ y las personas con discapacidades, y desarrolló una trayectoria profesional de «segunda oportunidad» para contratar y ascender a personas que regresan de la cárcel. Su trabajo inspiró a Talent2025 a producir su Compromiso del CEO con la diversidad y la inclusión, que tiene como objetivo crear un punto de inflexión en la región para dar la bienvenida a una fuerza laboral diversa. Hasta la fecha, dos tercios de los miembros del grupo se han unido.
Talent2025 no está solo en este tipo de esfuerzos. Durante la última década, los directores ejecutivos de todo el país en grupos regionales similares han adoptado un enfoque «solidario» para resolver los problemas locales mediante la participación de los líderes de la comunidad en un diálogo bidireccional sobre el cambio. Los grupos crean una amplia red en torno al crecimiento sostenible y las cuestiones relacionadas con el talento. Entre sus variadas iniciativas, Comunidades vitales aborda la escasez de viviendas para la fuerza laboral en Vermont y Nuevo Hampshire; la Asociación para Rhode Island invierte en formación de liderazgo y clínicas de salud in situ para las escuelas públicas de Providence con un rendimiento deficiente; los Asociación del Gran Houston lidera la estrategia de transición energética de Houston para un futuro con bajas emisiones de carbono más eficiente y sostenible; y el Asociación de Tampa Bay aboga por la reducción de las emisiones de carbono y la equidad social adaptación al aumento del nivel del mar. Un pequeño número de estos esfuerzos han sidodocumentado, entre ellos los de décadas Proyecto Itasca, en Minneapolis-Saint Paul.
Hace cinco años, con el apoyo de la organización sin ánimo de lucroAlianza de líderes de mayor ambición , al que ambos estamos afiliados, decidimos aprender más sobre las prácticas recomendadas en este nuevo y floreciente campo de la colaboración. Con ese fin, entrevistamos a directores generales y directores de más de 40 coaliciones empresariales locales de todo el país y pusimos en marcha una red de aprendizaje entre pares que se reúne varias veces al año. Este trabajo ha proporcionado todo tipo de información y perspectivas y, en particular, nos ha permitido identificar tres prácticas que recomendamos que las coaliciones regionales sigan para maximizar sus posibilidades de éxito.
Desarrolle un enfoque estratégico que combine los objetivos de la empresa y la comunidad.
Como los líderes empresariales no tienen el poder formal para impulsar el cambio social, cuando quieren unir a otros líderes empresariales y partes interesadas locales a su misión tienen que confiar en su poder de persuasión, basado en su credibilidad personal, sus conexiones y su capacidad para elaborar una visión convincente del cambio.
El primer paso para hacerlo es «mapear los dones y las lagunas» recopilando datos y haciendo contacto con las partes interesadas locales para establecer una imagen compartida de las fortalezas y necesidades únicas de la comunidad. Eso es lo que hicieron Fred Keller y los directores ejecutivos fundadores de Talent2025 cuando crearon West Michigan Talent Assessment and Outlook informe. Ahora, en su octavo año, el informe cubre las necesidades de K-12, educación superior y desarrollo de la fuerza laboral de los 1,6 millones de habitantes del oeste de Michigan, acompañado de un panel de instrumentos de las métricas regionales de educación, empleo y fuerza laboral. El grupo utiliza los datos para impulsar una serie de programas que forman a las personas con las habilidades que las empresas necesitan.
Hacer el argumento estratégico a favor de la prosperidad local también significa replantear los problemas sociales complejos como posibilidades sin explotar para la innovación estratégica. Bob Rivers, el CEO de Eastern Bank, adoptó ese enfoque cuando lanzado la Coalición empresarial de Massachusetts para la educación en la primera. «Cuando hablo de estos temas con los líderes empresariales», dice, «Siempre empiezo por el imperativo moral, pero no paso mucho tiempo allí, porque puede que no estemos de acuerdo. Lo que realmente llama la atención es cuando los líderes empresariales ven la sinergia con los objetivos estratégicos de su organización». Rivers y otros miembros de la coalición señalan que mejorar el acceso a la educación infantil no solo sería lo correcto social y moralmente, sino también lo más inteligente, porque ayudaría a las organizaciones locales a atraer y retener a trabajadores con talento que sean padres.
Los líderes de coalición efectivos también deben vincular su visión de alto nivel con la acción sobre el terreno mediante la identificación de un pequeño número de objetivos tangibles y de alto apalancamiento, la selección de un puñado de métricas para medir el progreso hacia ellos y una comunicación incesante sobre el progreso, un proceso a veces conocido como» dar sentido.”
La CEO Leadership Alliance of Orange County (CLA-OC) lo hace promocionando su región como un centro para el talento tecnológico que se forma en habilidades avanzadas de fabricación, IT y tecnología sanitaria. Al igual que Talent2025, CLA-OC mapeó las fortalezas y brechas de la fuerza laboral del condado recopilando datos nunca antes disponibles sobre el desarrollo, la atracción y la retención del talento. La coalición ideó cinco estrategias de desarrollo de talento y estableciógoles para cada uno, con el objetivo de afectar a 20 000 estudiantes, el 75% de los cuales son estudiantes de color. CLA-OC vincula los pequeños logros en sus objetivos con indicadores regionales de progreso en talento y crecimiento en el Condado de Orange economía de la innovación.
Ejecute por dentro y por fuera.
Para impulsar la prosperidad de la comunidad inclusiva, los directores ejecutivos que participan en las coaliciones regionales tienen que centrarse en la inclusión dentro de sus propios muros. Talent2025 cataliza la presión de grupo positiva entre sus miembros con una empresa de DEI anual Encuesta de evaluación comparativa, acompañado del compromiso público de mejorar al menos uno de estos cuatro ámbitos: gobernanza; liderazgo y gestión sénior; fuerza laboral y cadena de suministro. Talent2025 apoya a los miembros con sesiones de aprendizaje personalizadas sobre el desarrollo del liderazgo inclusivo y herramientas para mejorar las prácticas de DEI organizacionales.
Para que cualquier coalición regional tenga éxito en el diseño de nuevas soluciones a los desafíos, tienen que colaborar múltiples partes interesadas de diferentes sectores sociales. Y los CEO, en virtud de su antigüedad, poder económico y credibilidad personal, tienen un poder único para poner a la mesa a todas estas partes interesadas. Una vez reunidos, la tarea es activar suficiente curiosidad colectiva en el grupo para superar el pensamiento aislado de las partes interesadas y la tendencia a recurrir a argumentos gastados y soluciones favorecidas.
De esta forma, los grupos de CEO pueden guiar a las partes interesadas para que se pongan de acuerdo en una agenda común que trascienda el dogma político e impulse soluciones pragmáticas. El truco consiste en que todos los involucrados generen confianza con la comunidad de stakeholder en general y aboguen por un cambio que todos puedan respaldar. La mayoría de los grupos trabajan para lograr este objetivo dejando claro, a través de políticas explícitas, que no apoyarán ni se opondrán a los candidatos individuales para cargos electos y que solo abogarán por cuestiones, mediante legislación y referendos o presionando sobre los fallos de las agencias.
Cuando un grupo de directores ejecutivos políticamente diverso pide a las legislaturas estatales que proporcionen financiación para proyectos sociales que estén vinculados a intereses empresariales, su promoción combinada puede eliminar el estancamiento partidista para impulsar la prosperidad inclusiva.
Diseñar una cultura de liderazgo inclusivo y generoso.
Los mejores esfuerzos locales los impulsan los directores generales que están dispuestos a comprometerse con el duro y lento trabajo del cambio social. El desafío es crear una cultura que involucre a los directores ejecutivos a largo plazo y les dé una plataforma para hacer una contribución significativa y ampliar su legado positivo. Brad Hewitt, expresidente de Itasca y CEO retirado de Thrivent, consideraba que su trabajo de liderazgo consistía en mantener una cultura colectiva de generosidad y voluntariado a la que los directores generales querrían contribuir con su recurso más limitado y preciado: el tiempo.
A los directores ejecutivos les gusta pasar tiempo con compañeros que pueden pensar estratégicamente, tomar decisiones rápidamente, comprometer recursos y ejercer la influencia del liderazgo. Mantener una comunidad de alto nivel de altos líderes de esta manera tiene importantes ventajas: crea una presión de grupo positiva y mantiene a los directores ejecutivos interesados y comprometidos. Dicho esto, cualquier comunidad de este tipo tiene que asegurarse de que sea inclusiva, porque trabajará en temas que requieren la colaboración, la aceptación y la confianza de muchas partes interesadas. Los directores ejecutivos de estas comunidades no pueden ser vistos como corredores de poder de élite con la intención de impulsar una agenda empresarial limitada.
Para ser más inclusivos, las coaliciones eficaces están haciendo más para responsabilizarse ante sus comunidades. Han cambiado a un modo de escucha más humilde, llegando a la comunidad para comprender lo que los líderes locales han estado intentando decirles desde el principio. Como dice Peter Frosch, de la Greater Minneapolis Saint Paul Economic Development Partnership, «Hemos oído alto y claro de la comunidad: ‘Nada acerca de nosotros sin nosotros. ‘»
También están revisando sus estructuras de membresía y gobierno, preguntando cómo preservar la cultura de los altos directivos que los hace eficaces y, al mismo tiempo, garantizar que las partes interesadas locales tengan voz y algún tipo de asiento en la mesa. Algunos grupos han creado nuevos puestos en la junta directiva reservados a los líderes más jóvenes con alto potencial para lograr una mayor diversidad racial y de género, como la sede en Boston Alianza para el Liderazgo Empresarial lo ha hecho recientemente, y como el Asociación de Tampa Bay ahora se está poniendo en marcha.
En las coaliciones exitosas, los directores generales lideran directamente el trabajo. Las coaliciones pueden luchar con la tendencia a «corporatizar» su trabajo: contratar personal para dirigir iniciativas y delegar a los directores ejecutivos de líderes activos en financiadores, lo que puede erosionar el espíritu de generosidad de liderazgo de los CEO ejecutivos de una coalición. Para mitigar este riesgo, Itasca, Talent2025,CLA-OC, y la mayoría de los demás grupos de éxito tienen algunas reglas informales: los proyectos solo pueden avanzar si uno o más directores ejecutivos se dan un paso adelante para liderarlos, y a las reuniones de los miembros deben asistir los directores generales, no sus representantes. Como dice Hewitt, «La generosidad se enseña con el ejemplo. Los directores ejecutivos deben liderar personalmente el camino».
El personal y las juntas directivas de la coalición, por su parte, tienen dos papeles importantes que desempeñar.
En una, actúan como habilitando líderes , cuyas funciones incluyen: apoyar y aumentar la participación del CEO mediante una comunicación personal frecuente y registros periódicos, entablar conversaciones con pequeños grupos de compañeros y compartir estudios de caso; asesorar a las empresas miembro sobre cómo aumentar el rendimiento «dentro de los muros»: y personalizar las conexiones con responsables políticos influyentes. También funcionan como líderes en arquitectura, cuya función es tejer una estrategia de coalición a partir de las necesidades de la comunidad, los objetivos y prioridades de más alto nivel de la coalición y las pasiones individuales de los directores ejecutivos miembros.
Solía ser que cuando los directores ejecutivos se involucraban en proyectos comunitarios, utilizaban el modelo de «caridad», que consistía en donar dinero para solucionar problemas. Sin embargo, hoy en día un número cada vez mayor adopta el enfoque de la «solidaridad», que implica asociarse con los líderes de la comunidad en un diálogo bidireccional sobre el cambio. En estas coaliciones regionales, están investigando más a fondo cómo se basan en los puntos fuertes, las riquezas, la historia y los activos únicos de sus comunidades. En resumen, están haciendo todo lo posible para maximizar el potencial de un lugar en particular y de su gente, una idea con la que Fred Keller sigue tan comprometido hoy como hace 50 años.
por Kate Isaacs y David Brodwin