En todo el país, las coaliciones empresariales basadas en lugares van en aumento. En estas coaliciones, los directores ejecutivos de las empresas locales se asocian con los líderes de la comunidad para lograr un cambio que sea bueno para todos en la región: los trabajadores, los clientes, los proveedores, los ciudadanos locales y las propias empresas. Los autores estudiaron recientemente más de 40 coaliciones regionales de este tipo y, en este artículo, identifican tres prácticas importantes que explican su éxito.
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En 2010, una coalición de casi 40 directores ejecutivos y líderes institucionales, todos de pequeñas ciudades y zonas rurales del oeste de Michigan, unieron sus fuerzas en torno a una iniciativa regional de desarrollo del talento llamada Talent2025. Al trabajar juntos, esperaban poder hacer algo que ninguno de ellos podría hacer de forma individual: ayudar al oeste de Michigan a convertirse en una de las 20 mejores regiones en cuanto a empleo. Para lograr ese objetivo, utilizaron el modelo de uno de los suyos: Fred Keller, el CEO de Cascade Engineering, una empresa local de fabricación de plásticos. Cuando Keller fundó Cascade, en 1973, su objetivo principal era ayudar a las personas a alcanzar su potencial, y por «personas» se refería no solo a los empleados, sino también a los clientes, proveedores e incluso a los ciudadanos del oeste de Michigan, donde había vivido y trabajado toda su vida. Pensó que las ganancias serían la consecuencia natural de un espíritu empresarial afectuoso y disciplinado. En las décadas siguientes, Keller convirtió a Cascade en lo que, durante un tiempo, se convirtió en uno de los cuerpos B certificados más grandes del mundo, es decir, una empresa con un propósito de beneficio público respaldado por la responsabilidad del consejo legal por sus impactos sociales y ambientales en los trabajadores, las comunidades y la sociedad. Ese compromiso con un enfoque centrado en las personas y con practicar el capitalismo de los «stakeholders» en casa, en su comunidad, fue lo que llevó a Keller y a sus directores ejecutivos de Talent2025 a trabajar juntos. Hoy está claro que tenían razón al pensar de esa manera. Ahora, con el triple de miembros, las empresas de Talent2025 emplean a más del 20 por ciento de la fuerza laboral de la región. Están utilizando su influencia colectiva para reunir a otros líderes locales y estatales para que innoven en tres áreas: el desarrollo del talento (preparación escolar y alfabetización para los niños y formación profesional actualizada para los adultos); la búsqueda de talentos (ayuda a las empresas y a los educadores regionales a identificar y satisfacer las necesidades de empleo); y reducir las barreras a la participación de los talentos (fortalecer el cuidado de los niños y el transporte regionales). Desde el principio en todos estos esfuerzos, Kelleralentado centrarse en la diversidad y la inclusión. En Cascade, trabajó en construir uncultura de pertenencia para personas de color, empleados LGBTQ y personas con discapacidades, y desarrolló una trayectoria profesional de «segunda oportunidad» para contratar y ascender a personas que regresaban de prisión. Su obra inspiró a Talent2025 a producir suEl compromiso del CEO con la diversidad y la inclusión, cuyo objetivo es crear un punto de inflexión en la región para dar la bienvenida a una fuerza laboral diversa. Hasta la fecha, dos tercios de los miembros del grupo se han apuntado. Talent2025 no está solo en este tipo de esfuerzos. Durante la última década, los directores ejecutivos de todo el país de grupos regionales similares adoptaron un enfoque «solidario» para resolver los problemas locales mediante la participación de los líderes comunitarios en un diálogo bidireccional sobre el cambio. Los grupos crean una amplia red en torno al crecimiento sostenible y las cuestiones relacionadas con el talento. Entre sus diversas iniciativas,Comunidades vitales aborda la escasez de viviendas para los trabajadores en Vermont y New Hampshire; laAsociación para Rhode Island invierte en formación de líderes y en clínicas de salud in situ para las escuelas públicas de Providence con bajo rendimiento; laAsociación del Área Metropolitana de Houston lidera la estrategia de transición energética de Houston para un futuro más eficiente y sostenible con bajas emisiones de carbono; y elAsociación con la Bahía de Tampa aboga por la reducción de las emisiones de carbono y por la equidad socialadaptación al aumento del nivel del mar. Un pequeño número de estos esfuerzos han sidodocumentado, entre ellos los de hace décadas Proyecto Itasca, en Minneapolis-Saint Paul. Hace cinco años, con el apoyo de la organización sin fines de lucroAlianza de líderes con ambiciones superiores , a la que ambos estamos afiliados, hemos decidido obtener más información sobre las mejores prácticas en este nuevo y floreciente ámbito de la colaboración. Con ese fin, entrevistamos a directores ejecutivos y directores de más de 40 coaliciones empresariales basadas en lugares de todo el país y lanzamos una red de aprendizaje entre pares que se reúne varias veces al año. Este trabajo ha arrojado todo tipo de información y puntos de vista y, en particular, nos ha permitido identificar tres prácticas que recomendamos que sigan las coaliciones regionales para maximizar sus posibilidades de éxito. ## Desarrolle un enfoque estratégico que combine los objetivos de la empresa y la comunidad. Como los líderes empresariales no tienen un poder formal para impulsar el cambio social, cuando quieren unir a otros líderes empresariales y partes interesadas locales a su misión tienen que confiar en su poder de persuasión, basado en su credibilidad personal, sus conexiones y su capacidad para elaborar una visión convincente del cambio. El primer paso para hacerlo es «mapear los dones y las brechas», recopilando datos y haciendo contacto con las partes interesadas locales para establecer una imagen compartida de las fortalezas y necesidades únicas de la comunidad. Eso es lo que hicieron Fred Keller y los directores ejecutivos fundadores de Talent2025 cuando crearon West Michigan Talent Assessment and Outlookinforme. Ahora en su octavo año, el informe cubre las necesidades de K-12, educación superior y desarrollo de la fuerza laboral de los 1,6 millones de habitantes del oeste de Michigan, junto con un salpicadero de los indicadores regionales de educación, empleo y fuerza laboral. El grupo utiliza los datos para impulsar una serie de programas que capacitan a las personas con las habilidades que las empresas necesitan. Argumentar estratégicamente la prosperidad local también significa reformular los problemas sociales complejos como posibilidades sin explotar de innovación estratégica. Bob Rivers, el CEO de Eastern Bank, adoptó ese enfoque cuandolanzado elCoalición empresarial de Massachusetts para la educación de la primera infancia. «Cuando hablo de estos temas con los líderes empresariales», dice, «siempre empiezo por el imperativo moral, pero no dedico mucho tiempo a ello, porque puede que no estemos de acuerdo. Lo que realmente se nota es cuando los líderes empresariales ven la sinergia con los objetivos estratégicos de su organización». Rivers y otros miembros de la coalición señalan que mejorar el acceso a la educación de la primera infancia no solo sería lo correcto desde el punto de vista social y moral, sino también lo más inteligente, ya que ayudaría a las organizaciones locales a atraer y retener a trabajadores con talento que son padres. Los líderes de coalición eficaces también tienen que vincular su visión de alto nivel con la acción sobre el terreno identificando un número reducido de objetivos tangibles y de gran influencia, seleccionando un puñado de indicadores para medir el progreso hacia su consecución y comunicándose sin descanso sobre el progreso, un proceso que a veces se conoce como»dando sentido.” La Alianza de Directores Ejecutivos del Condado de Orange (CLAOC) lo hace promocionando su región como un centro para el talento tecnológico que se forma en habilidades avanzadas de fabricación, TI y tecnología sanitaria. Al igual que Talent2025, el CLAOC trazó un mapa de las fortalezas y brechas de la fuerza laboral del condado mediante la recopilación de datos nunca antes disponibles sobre el desarrollo, la atracción y la retención del talento. La coalición ideó cinco estrategias de desarrollo del talento y estableció datos cuantitativosobjetivos para cada uno, con el objetivo de impactar a 20 000 estudiantes, el 75% de los cuales son estudiantes de color. El CLAOC vincula los pequeños logros en sus objetivos con los indicadores regionales del progreso en materia de talento y crecimiento en el Condado de Orangeeconomía de la innovación. ## Ejecute por dentro y por fuera. Para impulsar la prosperidad comunitaria inclusiva, los directores ejecutivos que participan en las coaliciones regionales tienen que centrarse en la inclusión dentro de sus propias paredes. Talent2025 cataliza la presión positiva de grupo entre sus miembros con una empresa anual de DEIencuesta de evaluación comparativa, acompañado del compromiso público de mejorar al menos una de estas cuatro áreas: la gobernanza, la alta dirección y la dirección, la fuerza laboral y la cadena de suministro. Talent2025 apoya a los miembros con sesiones de aprendizaje personalizadas sobre el desarrollo del liderazgo inclusivo y herramientas para mejorar las prácticas de DEI de las organizaciones. Para que cualquier coalición regional logre diseñar nuevas soluciones a los desafíos, deben colaborar varias partes interesadas de diferentes sectores sociales. Y los directores ejecutivos —en virtud de su antigüedad, poder económico y credibilidad personal— tienen un poder único para reunir a todas las partes interesadas. Una vez reunidos, la tarea consiste en activar la suficiente curiosidad colectiva en el grupo como para superar el pensamiento aislado de las partes interesadas y la tendencia a recurrir a argumentos desgastados y a las soluciones preferidas. De esta manera, los grupos de directores ejecutivos pueden guiar a las partes interesadas para que acuerden una agenda común que trascienda el dogma político e impulse soluciones pragmáticas. El truco consiste en que todos los involucrados generen confianza en la comunidad de partes interesadas en general y aboguen por un cambio que todos puedan apoyar. La mayoría de los grupos trabajan para lograr este objetivo dejando claro —mediante políticas explícitas— que no apoyarán ni se opondrán a los candidatos individuales a cargos electivos y que solo abogarán por temas, mediante la legislación y los referendos o ejerciendo presión sobre las sentencias de las agencias. Cuando un grupo políticamente diverso de directores ejecutivos pide a las legislaturas estatales que financien proyectos sociales que estén vinculados a los intereses empresariales, su promoción combinada puede superar el estancamiento partidista e impulsar la prosperidad inclusiva. ## Diseñe una cultura de liderazgo inclusivo y generoso. Los mejores esfuerzos locales los impulsan los directores ejecutivos que están dispuestos a comprometerse con la ardua y lenta labor del cambio social. El desafío es crear una cultura que involucre a los directores ejecutivos a largo plazo y les dé una plataforma para hacer una contribución significativa y ampliar su legado positivo. Brad Hewitt, expresidente de Itasca y director ejecutivo retirado de Thrivent, consideró que su puesto de liderazgo consistía en mantener una cultura colectiva de generosidad y voluntariado a la que los directores ejecutivos querrían contribuir con su recurso más limitado y precioso: el tiempo. A los directores ejecutivos les gusta pasar tiempo con sus compañeros que pueden pensar estratégicamente, tomar decisiones rápidamente, comprometer recursos y ejercer una influencia de liderazgo. Mantener una comunidad de altos directivos de esta manera tiene importantes beneficios: crea una presión positiva entre pares y mantiene a los directores ejecutivos interesados y comprometidos. Dicho esto, cualquier comunidad de este tipo tiene que asegurarse de que es inclusiva, ya que trabajará en temas que requieren la colaboración, la aceptación y la confianza de muchas partes interesadas. Los directores ejecutivos de estas comunidades no pueden considerarse agentes de poder de élite con la intención de impulsar una agenda empresarial limitada. Para ser más inclusivas, las coaliciones eficaces están haciendo más para rendir cuentas ante sus comunidades. Han pasado a un modo de escucha más humilde, llegando a la comunidad para entender lo que los líderes locales han estado intentando decirles desde el principio. Como dice Peter Frosch, de la Asociación de Desarrollo Económico Saint Paul del Área Metropolitana de Minneapolis: «La comunidad nos ha dicho alto y claro: ‘Nada acerca de nosotros sin nosotros. ‘» También están revisando sus estructuras de membresía y gobierno, preguntándose cómo preservar la cultura de la alta dirección de alto nivel que los haga efectivos y, al mismo tiempo, garantizar que las partes interesadas locales tengan voz y algún tipo de asiento en la mesa. Algunos grupos han creado nuevos puestos en la junta directiva reservados para líderes jóvenes con alto potencial a fin de lograr una mayor diversidad racial y de género, como la sede en BostonAlianza para el Liderazgo Empresarial lo ha hecho recientemente, y comoAsociación con la Bahía de Tampa ahora se está poniendo en marcha. En las coaliciones que tienen éxito, los directores ejecutivos lideran directamente la obra. Las coaliciones pueden luchar contra la tendencia a «corporatizar» su trabajo: contratan personal para dirigir las iniciativas y hacen que los directores ejecutivos pasen de ser líderes activos a financiadores, lo que puede erosionar el espíritu de generosidad del liderazgo de los directores ejecutivos de una coalición. Para mitigar este riesgo, Itasca, Talent2025,CLAC, y la mayoría de los demás grupos que tienen éxito tienen algunas reglas informales: los proyectos solo pueden avanzar si uno o más directores ejecutivos dan un paso adelante para dirigirlos y a las reuniones de los miembros deben asistir los directores ejecutivos, no sus representantes. Como dice Hewitt: «La generosidad se enseña con el ejemplo. Los directores ejecutivos tienen que liderar el camino personalmente». El personal y las juntas directivas de la coalición, por su parte, tienen dos funciones importantes que desempeñar. En uno, actúan comohabilitar líderes , cuyas funciones incluyen: apoyar y aumentar la participación de los directores ejecutivos mediante una comunicación personal frecuente y visitas periódicas, participar en pequeñas conversaciones con grupos de pares y compartir estudios de casos; asesorar a las empresas miembros sobre cómo mejorar el rendimiento «entre paredes» y personalizar las conexiones con los responsables políticos influyentes. También funcionan como líderes de arquitectura, cuya función es elaborar una estrategia de coalición a partir de las necesidades de la comunidad, los objetivos y prioridades de nivel superior de la coalición y las pasiones individuales de los directores ejecutivos miembros. * Antes, cuando los directores ejecutivos participaban en proyectos comunitarios, utilizaban el modelo de «caridad», que consistía en donar dinero para solucionar problemas. Sin embargo, hoy en día cada vez son más los que adoptan el enfoque de «solidaridad», que implica asociarse con los líderes comunitarios en un diálogo bidireccional sobre el cambio. En estas coaliciones regionales, están investigando más a fondo cómo se basan en las fortalezas, las riquezas, las historias y los activos únicos de sus comunidades. En resumen, están haciendo todo lo que pueden para maximizar el potencial de un lugar en particular y su gente, una idea con la que Fred Keller sigue tan comprometido hoy como hace 50 años.