por Emily Potosky,

Conclusiones de una encuesta a más de 800 representantes de atención al cliente.

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Desde ventas y servicio al cliente hasta venta minorista y hostelería, los empleadores que desempeñan funciones de atención al cliente se enfrentan a un mercado laboral difícil. De hecho, hay más ofertas de trabajo que candidatos, por lo que el talento de alta calidad tiene una gran demanda, pero escasea. La alta inflación también está provocando expectativas salariales más altas, lo que dificulta que los empleadores hagan ofertas competitivas a los solicitantes de empleo.

Las crecientes expectativas del empleador en torno a las habilidades están agravando este problema. Con el fin de ahorrar costes, los empleadores han automatizado muchas de las tareas simples y repetitivas asociadas a las funciones básicas de atención al cliente, por ejemplo, comprobar el estado de un envío, emitir un reembolso o restablecer la contraseña. Esto significa que se pide a los empleados que se ocupen de tareas más complejas, lo que a su vez exige un nuevo conjunto de conocimientos y habilidades que los empleados actuales tal vez no tengan.

Las organizaciones que ya tienen dificultades para contratar el talento necesario se enfrentan a una difícil elección: seguir compitiendo por el talento mejor equipado para hacer frente a las crecientes exigencias del puesto, o desarrollar el talento que ya tienen, con el conocimiento de que estos empleados podrían irse por la puerta en cualquier momento.

Redoblar únicamente las estrategias de contratación, desarrollo y retención es una propuesta perdedora: en cambio, los líderes deben restablecer el punto de partida para el trabajo de nivel inicial y orientado al cliente mediante el uso de la tecnología que proporcione a los empleados ambas contexto y orientación.

• Contexto enriquece la comprensión de los empleados sobre las interacciones con los clientes y ayuda a respaldar su juicio a la hora de resolver problemas.
• Mientras tanto, orientación ayuda a los empleados a tomar decisiones y los apoya a abordar tareas más complejas.

Para explorar mejor estas fuerzas en acción, echemos un vistazo a uno de los grupos más grandes, pero también uno de los más ignorados, de empleados orientados al cliente: servicio de atención al cliente.

Las funciones de servicio al cliente representan una gran parte de la fuerza laboral ( solo en 2021, representaron 2,9 millones de puestos de trabajo en EE. UU.) y están en proceso de transformación. Los datos de una encuesta reciente de Gartner revelaron que casi la mitad de los representantes del servicio de atención al cliente afirman que las preguntas y los problemas de los clientes que responden son más complejos que en el pasado.

Para complicar más las cosas, los altos niveles de rotación de representantes de servicio al cliente significan que los líderes no pueden confiar en la experiencia de los empleados y el conocimiento institucional para gestionar esta creciente complejidad. De hecho, los puntos de referencia de Gartner muestran que la tasa media de deserción de los representantes de servicio de atención al cliente es del 25%.

Pero hay buenas noticias. Nuestra encuesta a casi 900 representantes del servicio de atención al cliente y especialistas de soporte reveló que, si bien algunos empleados superaron a otros, no fue por su nivel de experiencia. En cambio, lo que importaba era que sus tecnología los conectó a la información necesaria para completar sus tareas.

Desempaquetar el contexto y la orientación

Para entender la relación entre la tecnología y el rendimiento, Gartner preguntó a los representantes si tenían acceso a varias capacidades tecnológicas. Es decir, qué datos específicos presentó el sistema al representante y qué acciones realizó el sistema en nombre del representante.

También recopilamos información sobre los años de experiencia, el nivel de educación y otras características personales de los representantes para poder aislar el impacto de las capacidades tecnológicas en el desempeño de los representantes.

Gartner descubrió que la cantidad de capacidades a las que los representantes declararon tener acceso variaba sustancialmente. Pero un mayor acceso a las capacidades tecnológicas no siempre fue sinónimo de buenos resultados de servicio al cliente. En cambio, se trataba de si estas capacidades proporcionaban contexto o orientación eso tuvo un mayor impacto.

Por ejemplo, ¿el sistema proporcionó al representante un contexto en torno a la suite de productos del cliente o a las interacciones anteriores con la organización? ¿O ofrecía orientación al predecir el motivo por el que el cliente contactó con la organización o sugiriendo una «siguiente mejor acción» (NBA) inteligente al representante? Si bien tanto el contexto como la orientación impulsar un mejor rendimiento entre los representantes, lo hacen de diferentes maneras.

La orientación ayuda a los empleados a sortear la complejidad

En primer lugar, las capacidades de orientación permiten a los empleados de atención al cliente realizar el complejo trabajo que se les pide cada vez más, independientemente de su nivel de experiencia o formación.

Los empleados de tiendas, hostelería, ventas o servicios operan en un entorno dinámico, en el que los productos y servicios que se venden y requieren soporte evolucionan constantemente. Recordar, filtrar y soltar la información es difícil para cualquier empleado.

Por ejemplo, un líder de un gran centro de soporte técnico se dio cuenta de que un representante con 12 años de experiencia se llevaba el 50% más tiempo en las llamadas que los representantes más nuevos. Cuando ella le preguntó por qué, él dijo que el sistema, que guiaba a los empleados en el proceso de solución de problemas de hardware, era para los nuevos empleados y que sabía lo que el cliente necesitaba mejor que el sistema. Pero con tantos productos nuevos y en evolución y los cambios internos que se están produciendo en los procesos y las políticas, sus conocimientos institucionales no significaban nada y, de hecho, le iba peor que a sus homólogos novatos.

Descubrimos que los representantes que tienen acceso a (y utilizan) las capacidades de orientación tienen entre un 41 y un 146% más de probabilidades de realizar trabajos complejos que los que no las tienen. Lo que esto significa es que tener acceso a las capacidades de orientación es mucho más importante que la educación o la experiencia cuando se trata de abordar un trabajo complejo, ya que la capacidad de realizar trabajos complejos proviene de las capacidades implementadas, no del representante.

Si bien nuestros datos muestran el impacto de la orientación en los representantes del servicio de atención al cliente, todos los empleados de atención al cliente podrían beneficiarse de un poco de orientación. Ayudar al vendedor a entender qué productos se retrasan o se agotan en tiempo real y ofrecer sugerencias sobre la próxima mejor oferta (NBO) que puede ofrecer, le ayuda a cumplir las necesidades de los clientes y a mantener sus objetivos de ventas, incluso cuando se enfrenta a una escasez en la cadena de suministro. Proporcionar a un nuevo empleado de hostelería recomendaciones dinámicas sobre el lugar que mejor se adapte a las necesidades de sus clientes le ayuda a infundir confianza en la decisión del cliente de asociarse con la organización, especialmente a la luz de los aspectos financieros presiones por la inflación.

Las directrices nivelan las condiciones al reducir la necesidad de que los empleados principiantes y orientados al cliente se basen únicamente en su propio juicio o conocimiento institucional, especialmente a la luz de las tareas especializadas y más matizadas y de los cambios en las políticas. Es más, también libera a un empleado ancho de banda para escuchar y conectar con los clientes, en lugar de intentar encontrar una solución sobre la marcha.

Mejor experiencia de cliente a través del contexto

En segundo lugar, el contexto apoya la tarea principal de los representantes del servicio de atención al cliente, la resolución de problemas, habilitar CX más fuerte y un servicio de atención al cliente más rentable.

Una medida común del desempeño laboral de los representantes de servicio al cliente y soporte es la resolución en el primer contacto (FCR). Como antes, descubrimos que las características individuales (experiencia, nivel educativo) eran insignificantes. En cambio, las capacidades que proporcionan contexto impulsan un buen rendimiento.

Las interacciones con los clientes no tienen lugar en el vacío. Los clientes suelen tener algún tipo de equipaje que aportan a las interacciones con las organizaciones, ya sean sus experiencias de servicio anteriores, su relación con la organización, experiencias buenas o malas con el producto. Todos estos factores afectan a la experiencia actual del cliente.

El contexto prepara al empleado de atención al cliente para entender y dar cuenta de ese equipaje de cliente. Disponer de todos los datos necesarios para resolver el problema del cliente permite al empleado ofrecer una experiencia de resolución de problemas más holística.

Los representantes cuya tecnología les proporciona altos niveles de contexto tienen entre un 30 y un 80% más de probabilidades de estar de acuerdo en que sus sistemas ayudan con la FCR. Esto tiene enormes implicaciones para ahorrar costes. Según los puntos de referencia de Gartner, el coste medio de una llamada telefónica o un mensaje de chat al servicio de atención al cliente es apenas inferior a 11$. Eso es un cambio importante para un centro de atención ajetreado.

Al mejorar la capacidad del representante para resolver problemas en el primer intento y hacer que el segundo o incluso el tercer contacto sean innecesarios, las organizaciones pueden ahorrar millones de dólares.

Y no se trata solo de los representantes del servicio de atención al cliente. Sus compañeros de hostelería también podrían beneficiarse del contexto para ayudar a satisfacer rápidamente las necesidades de los clientes en el primer intento. Los clientes pueden molestarse mucho si su lugar de vacaciones favorito está reservado. Proporcionar automáticamente a los trabajadores de la hostelería información sobre las vacaciones anteriores que el cliente se ha tomado permitiría al empleado sugerir nuevos centros turísticos y hoteles que se ajusten a las necesidades del cliente.

Reclute por sus habilidades, no por su experiencia

La tecnología que proporciona contexto y orientación, cuando se implementa correctamente, es el mejor ecualizador. Las capacidades de contexto y orientación permiten a un empleado sin experiencia rendir al mismo nivel que a uno con experiencia y mejor que a un empleado con un contexto u orientación limitados.

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a una puerta que gira rápidamente de talentos orientados al cliente y a una oferta limitada. Sin embargo, al equipar a los empleados con contexto y orientación, las organizaciones pueden ampliar su reserva de talentos. Pueden dejar de centrarse en la contratación de la experiencia y centrarse más en las habilidades de comunicación y construcción de relaciones necesarias para ofrecer una buena experiencia al cliente.

Si bien el contexto y la orientación pueden permitir a los empleados gestionar problemas más complejos y respaldar la resolución de problemas, estas capacidades no pueden sustituir a las habilidades sociales. Los empleados deben poder establecer una buena relación con los clientes, ajustar sus estilos de comunicación e infundir confianza en el cliente.

Tras establecer capacidades sólidas de orientación y contexto, los líderes deberían auditar las descripciones de sus puestos y eliminar los requisitos que no afecten de manera significativa al rendimiento, como los títulos universitarios o los años de experiencia excesivos. Al hacerlo, las organizaciones pueden considerar a los candidatos tradicionalmente subrepresentados, lo que mejora no solo la diversidad de su fuerza laboral sino también el tamaño de su reserva de talentos.

Los líderes también pueden utilizar ese espacio recién liberado en la descripción del puesto para ofrecer a los candidatos una vista previa realista del puesto y abordar de forma proactiva sus problemas de deserción garantizando que los candidatos entiendan perfectamente las funciones laborales y la experiencia de los empleados.

Cuando la tecnología aleja a los representantes

Es importante no pasar por alto la posibilidad de que la tecnología destinada a ayudar a los empleados pueda empeorar la deserción cuando no se hace con cuidado.

La sabiduría popular sugiere que proporcionar capacidades de tecnología de habilitación a sus empleados de atención al cliente los dejaría satisfechos en su puesto. Pero descubrimos que, en la mayoría de los casos, los representantes con niveles bajos y altos de soporte tecnológico tienen la misma probabilidad de buscar una nueva oportunidad, es simplemente la naturaleza de las funciones de atención al cliente.

Sin embargo, si bien las directrices permiten al representante gestionar mejor las llamadas complejas de los clientes, no respaldarlas con el contexto es una receta para el desastre: los representantes en esta situación tienen más del doble de probabilidades de buscar un nuevo trabajo de forma activa que todos los demás representantes.

Y se debe a que la tecnología que les proporciona su organización no está a la altura de lo que el representante realmente necesita.

Imagínese que un cliente llama al servicio de atención al cliente para solucionar un producto averiado. Es una persona que gasta mucho y también se inscribió en el programa de fidelización de la marca. Si bien es la primera vez que el representante en cuestión habla con ella, en realidad es la cuarta vez que contacta con el servicio de atención al cliente para intentar resolver su problema. El sistema de representantes no proporciona nada de este contexto relevante al representante, lo que lleva a un cliente descontento, a un empleado desmoralizado y a una huelga contra la salud de la marca. La airada crítica que dejó en el sitio web de la empresa, junto con las muchas otras en la cola, podría haberse evitado en su totalidad con la orientación adecuada. y contexto.

Lo ideal es que la orientación reduzca la necesidad de ejercitar el juicio. Pero a menos que estas capacidades se combinen con el contexto, los representantes no pueden tomar decisiones informadas. El hecho de que la tecnología pueda empeorar los problemas de deserción demuestra la importancia de una estrategia tecnológica que coloque al empleado en el centro y haga hincapié en la capacitación, no en la sustitución.

Los líderes se centran durante mucho tiempo en las estrategias tradicionales de gestión del talento. Pero a medida que avanzan en sus esfuerzos de automatización y se enfrentan a un mercado laboral competitivo, estas estrategias ya no son suficientes. Los líderes deben cambiar su enfoque hacia capacitar a los empleados orientados al cliente con la tecnología, lo que les permita ampliar su reserva de talentos y apoyar mejor a los empleados que puedan atraer. Y, dado que un dólar invertido en tecnología se mantiene igual que un dólar invertido en la gente puede marcharse, los líderes pueden retener una mayor parte de su inversión ante una alta deserción. Por lo tanto, la tecnología debe estar en el centro de las estrategias de talento del futuro; si lo hace, restablecerá el listón para los talentos de nivel inicial.

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