Cómo la cultura del silencio corroe en su empresa

Cómo la cultura del silencio corroe en su empresa

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La mayoría de la gente piensa que alzará la voz cuando suceda algo negativo en el trabajo, pero pocos realmente lo hacen. Tomemos estos ejemplos de una encuesta reciente que hicimos a gerentes y empleados:

«Tuvimos un asistente que creó un ambiente muy conflictivo. Caminamos sobre cáscaras de huevo a su alrededor. La gente prefiere hacer su trabajo sola que comprometerse con ella. Su jefe ni siquiera se cruzaría con ella. Esto pasó durante años hasta que se retiró».

«En lugar de enfrentarse a un problema en el plan de un proyecto, se susurró. Se dedicaron varios meses de trabajo a la ejecución del plan, a pesar de que todos los involucrados sabían que contenía defectos fatales. La organización se atrasó en sus objetivos de producción y no tenía los datos que necesitaba para pronosticar los resultados previstos».

«Cuando nuestro presidente y CEO fallecieron repentinamente, los ejecutivos de alto nivel (incluido yo) lidiamos con una enorme sensación de pérdida y dolor. Aunque nos sentíamos perdidos sin nuestro CEO, sabíamos lo que teníamos que hacer para navegar por la situación. Sin embargo, nunca nos dirigimos a la empresa más que para decirle: «Todo sigue como de costumbre». Como no nos acercamos para aliviar las preocupaciones y los temores de los empleados, creamos una atmósfera de ansiedad (es decir, «¿Sobrevivirá la empresa?» «¿Está asegurado mi trabajo?» , ‘¿Qué pasa?’ etc.) lo que finalmente llevó a que casi el 25% de nuestro personal se fuera dentro de los seis meses posteriores al fallecimiento del director ejecutivo».

Estos no son ejemplos triviales. En cada caso, tuvieron consecuencias y costes reales para las organizaciones.

EnVitalSmarts, hemos investigado antes la propensión a que la gente guarde silencio. En un estudio anterior, preguntamos a la gente qué harían si alguien se pusiera delante de ellos en la fila. La mayoría de la gente dijo que le dirían rápida y hábilmente a la persona que se dirigiera al final de la cola. Pero cuando pusimos a prueba sus predicciones, encontramos algo más. Fuimos a un centro comercial concurrido con sus confederados y una cámara oculta para ver lo que la gente hace realmente cuando se enfrenta a un cortador de líneas. Esto es lo que encontramos: Las víctimas del corte de líneas se quedan por ahí con aspecto frustrado, pero sin decir una palabra. Algunos hacen muecas a las espaldas de nuestros confederados o se quejan con su vecino. En nuestro estudio, solo uno de cada 25 habló.

Hablar sobre el corte de línea puede parecer frívolo, pero en muchos otros casos, dar voz a las preocupaciones salva vidas. Considerenuestro estudio en sanidad donde descubrimos que el 90% de las enfermeras no hablan con un médico incluso cuando saben que la seguridad del paciente está en riesgo También hemos estudiado la seguridad en el trabajo. Encontramos esoEl 93% de las personas dice que su organización corre el riesgo de sufrir un accidente esperando a que suceda porque la gente no quiere o no puede hablar más alto.

¿Cuáles son los costes y las consecuencias de este tipo de silencio? Encuestamos a 1.025 gerentes y empleados y les preguntamos sobre una época en la que tenían una inquietud en el trabajo, pero no la expresaron. Luego les pedimos que nos contaran la historia de lo sucedido y que detallaran el impacto en la organización. De los cientos de historias que recopilamos, cinco categorías de conversaciones surgieron como los temas más comunes y costosos sobre los que la gente guarda silencio. Incluyen:

  • Compañeros espinosos. No enfrentarse a colegas groseros, abrasivos, defensivos e irrespetuosos. Los ejemplos incluyeron no enfrentarse a un lenguaje duro, murmuraciones, intimidación, acoso, retención de información y resistencia a los comentarios y aportaciones.
  • Errores estratégicos. No hablar cuando las propuestas y los procedimientos están plagados de imprecisiones o errores de pensamiento. El problema se agrava cuando los líderes toman decisiones sin consultar primero a los expertos o no responden a las preocupaciones de los empleados.
  • Colegas perezosos e incompetentes. No hablar con sus compañeros y dirigir informes sobre malos hábitos de trabajo, incompetencia y falta de compromiso.
  • Jefes abusivos. No discutir abiertamente los daños causados cuando la gente en el poder recurre al control y a la confianza en la posición para impulsar su agenda.
  • Caos de la gestión. No obtener una aclaración cuando la gente no tiene dudas sobre los roles, las responsabilidades, las especificaciones y los plazos. La percepción de falta de seguridad para compartir preocupaciones sin represalias hace que pedir una aclaración se sienta arriesgado.

En lugar de hablar en estas situaciones, nuestros sujetos admitieron haber tenido uno o más comportamientos de consumo de recursos, como quejarse con otros (78%), hacer un trabajo extra o innecesario (66%), reflexionar sobre el problema (53%) o enojarse (50%).

Estos comportamientos no solo son inútiles, sino que son costosos. Encontramos que la persona promedio pierde 7 días quejándose, haciendo trabajos innecesarios, rumiando sobre el problema o enfadándose, en lugar de hablar. Un sorprendente 40% de nuestros encuestados admitió haber perdido dos semanas o más.

El golpe en el fondo es aún más notable. La persona media estimó el coste del silencio en 7 500$ y el 20% de nuestra muestra estimó que el coste de evitar una conversación difícil era de más de 50 000$. Nuestros sujetos describieron las formas en que el silencio perjudica el compromiso, las relaciones, los plazos, los presupuestos y la cultura de los empleados. Dado que el hecho de que todos y cada uno de nuestros sujetos identificaron al menos un ejemplo costoso, llegamos a la conclusión de que es probable que todos los empleados de su organización se sumen al coste organizativo acumulado del silencio que corroe sus resultados finales.

Por suerte, las culturas del silencio pueden cambiarse, pero solo silos líderes se convierten en maestros y modelos de franqueza. La gente no hablará a menos que se sienta segura y competente para hacerlo. Cuando los líderes entablan un diálogo, las personas adquieren tanto las habilidades para presentar sus preocupaciones como la confianza para compartir sus puntos de vista. También hablan sabiendo que sus pensamientos, opiniones y puntos de vista son bienvenidos y valorados.

Estas son cuatro tácticas clave para transformar una cultura del silencio en una cultura del diálogo. Estas estrategias son el resultado de miles de horas de observación de quienes hablan incluso de temas muy arriesgados, pero lo hacen de una manera que no provoca una actitud defensiva en los demás.

  • Invierta su forma de pensar. La mayoría de nosotros decidimos si alzamos la voz o no teniendo en cuenta los riesgos de hacerlo. Los que son mejores para mantener conversaciones cruciales no piensan primero en los riesgos de hablar. Piensan primero en los riesgos de no hablando. Esta simple inversión de la evaluación del riesgo hace que sea mucho más probable que alcen la voz.
  • Cambie sus emociones. La razón por la que estas conversaciones suelen salir mal es porque estamos irritados, enfadados o disgustados. Nuestros homólogos reaccionan a estas emociones, sienten más que a las palabras que decimos. Así que, antes de abrir la boca, abra la mente. Trate de ver a los demás como seres humanos razonables, racionales y decentes, una práctica que suavice las emociones fuertes y garantice que se vea de manera más agradable.
  • Haga que los demás se sientan seguros. La gente se pone a la defensiva cuando se siente insegura. Inicie una conversación de alto riesgo asegurándole a la otra persona sus intenciones positivas y su respeto por ella. Cuando los demás se sienten respetados y confían en sus motivos, se sienten seguros, bajan la guardia y comienzan a escuchar, incluso si el tema es desagradable.
  • Invite al diálogo. Después de crear un entorno de seguridad, exprese sus preocupaciones y, a continuación, invite al diálogo. Anime a la otra persona a que no esté de acuerdo con usted. Los que son mejores en las conversaciones cruciales no solo vienen a dejar su punto de vista, sino que vienen a aprender.

Cuando los líderes modelan estos comportamientos, sientan las bases de una cultura del diálogo en la que los empleados puedan alzar la voz, compartir preocupaciones, enfrentarse a los colegas, abogar por mejores soluciones y lograr la alineación y el acuerdo cuando pueda faltar. Las culturas del diálogo no solo están llenas de empleados más felices y comprometidos, sino que también cosechan el tipo de resultados finales que pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

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