Cómo la crisis del coronavirus está redefiniendo los empleos

En estos tiempos de incertidumbre, los líderes tienen una oportunidad sin precedentes de reimaginar la forma en que se hace […]

Cómo la crisis del coronavirus está redefiniendo los empleos

¿No tienes tiempo de leer?

Nuestros Audioresúmenes, te mantienen al día con los mejores artículos y libros de negocios; aún y cuando no tienes tiempo para leer.

En estos tiempos de incertidumbre, los líderes tienen una oportunidad sin precedentes de reimaginar la forma en que se hace el trabajo. Los autores proponen tres formas de trasladar el trabajo, el talento y las habilidades a donde y cuando más se necesitan: 1) Hacer que el trabajo sea portátil en toda la organización. Muchas organizaciones, como Unilever y Cisco, han creado mercados de proyectos internos que dividen el trabajo en tareas y proyectos para poder asignarlo a personas con las habilidades y la disponibilidad más relevantes de cualquier parte de la organización. 2) Acelere la automatización. La automatización puede realizar tareas para aumentar la fiabilidad, mejorar la seguridad y el bienestar y gestionar los picos repentinos de la demanda de ciertos tipos de trabajo. 3) Comparta a los empleados en los intercambios de talentos entre sectores. Esta innovadora respuesta traslada temporalmente a los empleados sin trabajo debido a la crisis (por ejemplo, compañías aéreas, hostelería) a organizaciones que tienen exceso de trabajo (por ejemplo, salud, logística, algunas tiendas minoristas). Esto evita los costes friccionales y de reputación asociados a dejar ir a las personas y, al mismo tiempo, ayuda a los trabajadores a desarrollar nuevas habilidades y redes.

•••

La irrupción de la COVID-19 ha obligado a las organizaciones a realizar quizás el experimento social más importante del futuro del trabajo en acción, ya que el trabajo desde casa y las políticas de distanciamiento social han cambiado radicalmente la forma en que trabajamos e interactuamos. Pero el impacto en el trabajo es mucho más profundo que un simple cambio dónde la gente trabaja; también está alterando fundamentalmente qué el trabajo está realizado y cómo lo interpretamos.

Muchos trabajadores realizan tareas que nunca podrían haber imaginado hace unas semanas, a veces de formas que no se les hubieran ocurrido. Empleados enempresas de ropa como Brooks Brothers y New Balance producen ahora mascarillas y batas quirúrgicas, mientras queTesla, Ford y General Motors han rediseñado sus fábricas paraproducir ventiladores a partir de piezas de automóviles despuésdejar inactivas sus plantas de automoción debido a la caída de la demanda de los consumidores.

Con los trabajos en el centro de la forma de trabajar, los líderes tienen una oportunidad sin precedentes de reimaginarlos reorganizando el trabajo y haciendo que los empleados asuman diferentes responsabilidades para responder mejor a las necesidades cambiantes de sus organizaciones, clientes y empleados. Proponemos tres formas de trasladar el trabajo, el talento y las habilidades a donde y cuando más se necesitan, aumentando así la resiliencia y la agilidad organizativas necesarias para sortear tiempos de incertidumbre y recuperarse con fuerza cuando la economía se recupere.

1. Haga que el trabajo sea portátil en toda la organización.

Dada la situación actual con la COVID-19, es más importante que nunca trasladar a las personas a los trabajos más críticos de la manera más rápida y eficiente posible. Como parte de su respuesta a la crisis del coronavirus, por ejemplo,Banco de los Estados Unidos está convirtiendo temporalmente a más de 3000 empleados de todo el banco en puestos destinados a atender una avalancha de llamadas de clientes consumidores y pequeñas empresas.

Al superar las rígidas restricciones laborales, se pueden encontrar el talento y el trabajo adecuados para resolver los cambiantes desafíos empresariales en tiempo real. Las redes de equipos con capacidad para operar fuera de la jerarquía organizativa y las estructuras burocráticas existentes son una capacidad fundamental para reaccionar rápidamente en tiempos de crisis.

Muchas organizaciones, como Allianz Global Investors yCisco, ya he creado mercados de proyectos internos que dividen el trabajo en tareas y proyectos que se pueden asignar a personas de cualquier parte de la organización con las habilidades y la disponibilidad pertinentes. Estos mercados pueden permitir a las personas que de repente se ven privadas de sus tareas laborales habituales encontrar rápida y fácilmente diferentes trabajos utilizando sus habilidades principales o adyacentes, donde sus contribuciones marcan la diferencia.

Con estos mercados, las organizaciones también pueden reemplazar rápidamente a un empleado enfermo, añadir más miembros del equipo a los proyectos de misión crítica y hacer frente a la repentina congelación de las contrataciones. Hace poco, un director de contratación que se enfrentó a una congelación dividió un nuevo puesto de contratación previsto en cinco experiencias a tiempo parcial para los empleados actuales, lo que les dio a los empleados nuevas oportunidades de aprender y crecer y, al mismo tiempo, le permitió cumplir sus objetivos empresariales.

Deconstruir las tareas en tareas componentes también facilita ver qué tareas pueden realizar los trabajadores que trabajan de forma remota o en otras ubicaciones geográficas. Los líderes pueden agrupar las tareas adyacentes que permiten el trabajo remoto en nuevos trabajos y transferir las tareas que requieren trabajar in situ a otros menos trabajos, lo que limita la cantidad de trabajo que debe realizarse en la oficina o in situ.

2. Acelere la automatización.

Para ciertos tipos de trabajo, la automatización puede aumentar la fiabilidad, mejorar la seguridad y el bienestar y gestionar los picos repentinos de la demanda. De hecho, la automatización no mata puestos de trabajo en el entorno económico actual, sino que se está convirtiendo en una capacidad obligatoria para hacer frente a una crisis.

Muchosempresas de servicios públicos han ampliado el uso del software de automatización en las últimas semanas para permitir a los trabajadores operar, supervisar y controlar los sistemas de forma remota, lo que reduce el riesgo de exposición humana al virus y permite que las empresas de servicios públicos funcionen sin problemas sin interrupciones en el servicio.

Para gestionar el aumento del volumen de llamadas, otros tienenaumentó el uso de la automatización en los centros de llamadas. La automatización puede acelerar los tiempos de respuesta y liberar a los agentes de las tareas transaccionales para que puedan centrarse en responder con la empatía y la inteligencia emocional que los clientes necesitan ahora más que nunca.

3. Comparta a los empleados en intercambios de talentos intersectoriales.

Como líderes, todos debemos preguntarnos: ¿Cómo podemos aprovechar el ecosistema más amplio del talento para fomentar la resiliencia de las organizaciones y las personas en estos tiempos difíciles? Una respuesta innovadora consiste en desarrollar un intercambio de talentos intersectorial, trasladando temporalmente a los empleados sin trabajo debido a la crisis (por ejemplo, compañías aéreas, hostelería) a organizaciones que tienen exceso de trabajo (por ejemplo, salud, logística, algunas tiendas minoristas). Esto evita los costes friccionales y de reputación asociados a dejar ir a las personas y, al mismo tiempo, ayuda a los trabajadores a desarrollar nuevas habilidades y redes.

Por ejemplo, supermercadoKroger va a pedir prestado temporalmente a los empleados con licencia durante 30 días de Sysco Corporation, una distribuidora mayorista de alimentos para restaurantes que se han visto duramente afectados por el coronavirus.

Meses antes, en China, las empresas también empezaron de forma creativacompartir empleados, trasladar a los empleados sin trabajo de organizaciones como restaurantes y prestarlos a otras que han tenido un aumento de la demanda, como Hema, la cadena minorista de supermercados de Alibaba conocida por su comida rápida a domicilio. Más de 3000 nuevos empleados de más de 40 empresas de diferentes sectores se han sumado al plan de reparto de empleados de Hema.

En estos acuerdos, las empresas que reciben a los empleados definen las habilidades que buscan. Luego, trabajan con las empresas que comparten sus empleados para definir la duración del intercambio y las implicaciones en la paga, las prestaciones y el seguro.

Aunque la pandemia de la COVID-19 es un momento difícil, también puede ser un momento de creatividad sin precedentes. Reimaginar los trabajos en torno a las limitaciones del desafiante entorno empresarial actual podría acelerar el futuro del trabajo y abrir formas nuevas e innovadoras de cómo, dónde y quién hace el trabajo. En última instancia, esto puede ayudarnos a aumentar la resiliencia y la eficiencia en nuestras organizaciones y a ayudar a las personas a llevar una vida más sana y sostenible.

Scroll al inicio