por Jack Tillotson,

Resumen:

Las investigaciones muestran que los empleadores desconocen las necesidades de las personas con discapacidades invisibles y, a menudo, no están preparados para ofrecer el apoyo y las adaptaciones necesarios. Pero los nuevos directivos tienen la oportunidad de cambiar eso. Esto es lo que pueden hacer.

• No generalice las discapacidades. Hacer suposiciones sobre las habilidades de una persona puede enturbiar su juicio, como entrenador, y provocar sesgos inconscientes o microagresiones. Dedique tiempo a entender qué síntomas presentan los miembros de su equipo y cuándo, cómo afectan esos síntomas a su trabajo y qué puede hacer para apoyarlos.
• Descubra cómo ayudar a un miembro de su equipo a tener éxito en su puesto. Acostúmbrese a hablar con su gente uno a uno. Pregunte: «¿Cómo le ha ido este trimestre? Quiero asegurarme de que cuenta con todos los recursos que necesita para tener éxito en el trabajo. ¿Puede decirme qué tipo de apoyo o adaptaciones podría necesitar?»
• Abogue por las prácticas inclusivas. Comparta sus ideas y sugerencias con su jefe o el equipo directivo. Como entrenador, tiene el poder posicional de influir en el cambio.
• Evite centrar los eventos de la oficina en torno a la comida. Cuando planifique fiestas, incluya a una persona con intolerancias alimentarias en el grupo organizador para crear un menú más inclusivo. También puede ser creativo y recomendar una comida compartida en la que todos tengan la oportunidad de compartir su cultura y aprender unos de otros.
• Establecer una comunidad inclusiva. Cree espacios como un canal dedicado a Slack, cafeterías periódicas con el equipo para mantener debates abiertos y ERG formales (como se ha mencionado anteriormente) en los que las personas con discapacidades puedan interactuar con otras personas que están pasando por experiencias similares.

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A nivel mundial, mil millones de personas viven con una discapacidad. Para ponerlo en perspectiva, es una persona de cada siete. Si bien algunas discapacidades son visibles, otras (como las enfermedades crónicas, las alergias alimentarias (u otras), los trastornos de la alimentación y los problemas de salud mental, entre otras afecciones, no son obvias para los espectadores. En los EE. UU., al menos El 10% del país tiene una afección médica que podría considerarse una discapacidad invisible.

Investigación demuestra que el 88% de los empleados con discapacidades invisibles optan por no revelarlo en el trabajo para evitar el estigma y la discriminación. Los que hablan abiertamente sobre las discapacidades invisibles a largo plazo suelen ser socialmente aislado, lo que se traduce en una disminución de la moral y una reducción de la productividad.

Para entender las necesidades de las personas con discapacidades invisibles de larga duración, realizamos un estudio de siete años en Europa y EE. UU. con 58 profesionales con discapacidades invisibles de varios sectores. También entrevistamos a 19 profesionales de recursos humanos para obtener información sobre la viabilidad y los desafíos de implementar algunas de las recomendaciones que surgieron en la encuesta.

Nuestro estudio confirmó que las personas con discapacidades invisibles a menudo se sienten excluidas en el trabajo y es probable que reciban menos prestaciones o acceso a la formación y a los ascensos. Esto puede provocar problemas físicos y psicológicos y ponerlos en riesgo de exclusión social, falta de bienestar y disminución del rendimiento laboral. También descubrimos que los empleadores desconocen las necesidades de las personas con discapacidades invisibles y, a menudo, no están preparados para ofrecer el apoyo y las adaptaciones necesarios. Los empleados con discapacidades invisibles pueden luchar en silencio, no sentirse apoyados y ser malinterpretados.

Existe una verdadera oportunidad para que los líderes nuevos y primerizos impulsen el cambio en las organizaciones aumentando su conciencia y practicando un liderazgo más vulnerable y empático. Como gerente, puede crear un espacio en el que las personas se sientan más seguras al revelar y pedir lo que necesitan. Puede fomentar la diversidad y asegurarse de que las diferencias se valoran (en lugar de temerlas) en su equipo.

Basándonos en los hallazgos de nuestro estudio, recomendamos algunas prácticas para que los nuevos directivos creen un lugar de trabajo más inclusivo.

1) No generalice las discapacidades.

Es común que las personas sin discapacidades malinterpreten lo que significa vivir con una afección específica. La realidad es que dos personas con la misma discapacidad pueden tener experiencias muy diferentes. Por ejemplo, dos colegas que tienen migrañas crónicas pueden tener diferentes factores desencadenantes o molestias. Del mismo modo, un trastorno de ansiedad generalizada puede incluir una variedad de síntomas que aparecen y se manifiestan de formas completamente diferentes según la persona.

Esto significa que sus conocimientos sobre una discapacidad y su aspecto o sensación pueden no corresponder a la experiencia de su colega sobre la afección. No debata con ellos sobre este punto. Hacer suposiciones sobre las habilidades de una persona puede enturbiar su juicio y provocar sesgos inconscientes o microagresiones. Como líder, su función en este escenario es escuchar. Dedique tiempo a entender qué síntomas presentan los miembros de su equipo y cuándo, cómo afectan esos síntomas a su trabajo y qué puede hacer para apoyarlos.

Nuestra investigación descubrió que los directivos que eran empáticos, pacientes y estaban dispuestos a escuchar las experiencias de los miembros de su equipo y a cumplir sus solicitudes eran líderes más exitosos. Sus equipos informaron de un aumento del 63% en el bienestar y un 71% en la participación en comparación con la media.

Cuando aborda las conversaciones delicadas sobre la salud desde la curiosidad, se crea un entorno seguro para que las personas hablen abiertamente sobre sus discapacidades. La escucha activa puede ayudarlo a prestar atención a las experiencias de los demás y a generar confianza en los miembros de su equipo. Si desconoce una afección en particular, no dude en preguntar dónde puede encontrar más información. También puede investigar en Internet para evitar que la carga de la educación recaiga en los miembros de su equipo. Estas acciones demuestran un cuidado genuino de su parte y ayudarán a los miembros de su equipo a rendir lo mejor que puedan.

2) Descubra cómo ayudar a un miembro de su equipo a tener éxito en su puesto.

Nuestra investigación descubrió que crear una política amplia en torno a la discapacidad sin entender las necesidades específicas de una persona no funciona. Los empleados con discapacidades pueden sentirse estigmatizados por una política general que los clasifica de maneras con las que no se identifican. Es posible que los alojamientos ofrecidos no cumplan sus requisitos.

En consecuencia, es importante tener un enfoque más personalizado, que se adapte a las necesidades de cada empleado y garantice que puede acceder a los recursos adecuados. La mejor manera de averiguarlo es preguntar a los miembros de su equipo qué adaptaciones les serían útiles.

Nuestra investigación descubrió que cuando los gerentes utilizaban un lenguaje que vinculaba las necesidades o adaptaciones de una persona con su desempeño y éxito en el trabajo, ayudaba a los empleados a expresar sus preocupaciones con más libertad. Cuando los directivos utilizaban frases como «¿Cómo lo preparo para el éxito?» o «¿Qué puedo hacer, como entrenador, para ayudarlo a dar lo mejor de sí?» Los miembros de su equipo los consideraban un 92% más accesibles. Por ejemplo, si un miembro de su equipo pide un espacio tranquilo para trabajar o un horario de trabajo flexible ciertos días para gestionar las citas con el médico, busque formas de hacerlo realidad. Si necesita hablar con su jefe antes de aprobar una solicitud, dígale a un miembro de su equipo que se pondrá en contacto con él y asegúrese de hacer un seguimiento lo antes posible.

En general, acostúmbrese a comprobar el bienestar de todos sus empleados de vez en cuando. Durante el uno a uno, podría decir algo así como: «¿Cómo le ha ido este trimestre? Quiero asegurarme de que cuenta con todos los recursos que necesita para tener éxito en el trabajo. ¿Puede decirme qué tipo de apoyo o adaptaciones podría necesitar?»

Por último, si un miembro de su equipo solicita su confidencialidad, respete su decisión y no lo presione a revelar su estado de salud a otras personas. Hágales saber que todas las conversaciones que mantenga con ellos serán privadas y no se compartirán con el equipo en general a menos que deseen abrirse. Si está obligado a informar a Recursos Humanos según la política de su empresa, dígaselo a un miembro de su equipo.

3) Abogue por políticas y prácticas inclusivas.

Si su empresa carece de una política sobre discapacidades y adaptaciones, una parte importante de su trabajo como gerente consiste en abogar por una o hacer que sus políticas actuales sean más inclusivas. Si bien esto puede parecer difícil como entrenador intermedio, puede empezar por compartir sus ideas y sugerencias con su jefe o el equipo directivo. Ahora tiene el poder (posicional) de aportar nuevas ideas.

Organice una reunión con su jefe para hablar sobre algunas formas de priorizar la inclusión en su empresa y compartir lo que ha aprendido a lo largo de las conversaciones con los miembros de su equipo. Por ejemplo, tal vez sepa que algunos trabajadores podrían beneficiarse de políticas laborales más flexibles, grupos de recursos para empleados (ERG) o traducciones de subtítulos o lenguaje de señas durante las llamadas y eventos importantes de la empresa. Recuerde respetar la privacidad de las personas tal como se solicita.

En nuestra investigación, descubrimos que las organizaciones que adoptaron iniciativas de inclusión, como las que se enumeran anteriormente, informaron de un aumento del 26% en la productividad. Otra idea es contratar a un defensor o consultor de la inclusión para que lo ayude a auditar las políticas de la empresa, a organizar talleres de sensibilización y a sugerir cambios. Cuando las empresas hagan eso, es probable que el bienestar de los empleados aumente un 45%, según nuestro estudio.

Sea cual sea su sugerencia, abogar por cambios que faciliten el éxito de las personas con discapacidades puede contribuir en gran medida a crear un lugar de trabajo inclusivo.

 4) Evite centrar las actividades en torno a la comida.

La comida es vital para el lugar de trabajo contemporáneo, ya sean fiestas de oficina, celebraciones de cumpleaños u opciones para comer dentro de la empresa. Impulsa las largas jornadas, los eventos de networking y las happy hours; puede ayudar a fomentar la camaradería, fomentar la pertenencia y romper las barreras entre la vida formal e informal de los trabajadores. Pero para los empleados con alergias alimentarias, el lugar de trabajo puede ser un campo minado.

Casi el 60% de los millennials con alergias alimentarias informe que experimenta ansiedad en el trabajo por su estado. Además, un estudio de la Fundación Estadounidense de Asma y Alergia reveló que solo El 17% de los empleadores conocen muy bien las alergias alimentarias. Esto deja a muchos trabajadores sin saber nada sobre las necesidades de sus colegas y cómo satisfacerlas.

Como gerente, no deje que sus empleados expliquen las consecuencias de las intolerancias alimentarias por sí solos. Los síntomas de la intolerancia alimentaria suelen ser muy personales, y los empleados pueden pensárselo dos veces antes de ofrecer información voluntaria que pueda dejarlos vulnerables al estigma o al ridículo en el trabajo. Se descubrió que los directivos que entablan conversaciones sobre alergias alimentarias en su equipo antes de una reunión o evento importante eran un 72% más accesibles que sus compañeros.

Cuando planifique fiestas en la oficina, incluya a una persona con intolerancias alimentarias en el grupo organizador para crear un menú más inclusivo. También puede utilizar formas creativas para organizar eventos en torno a la comida. Por ejemplo, organice una comida y pida a todos que traigan un plato que le ayude a aprender un poco sobre ellos. Hacerlo puede ayudar a los miembros de su equipo a sentirse cómodos al hablar sobre sus intolerancias o alergias y facilitar que los demás miembros del equipo apoyen a sus colegas.

5) Establecer una comunidad inclusiva.

El noventa por ciento de las personas con discapacidades de nuestra encuesta no sentían un sentido de pertenencia en el trabajo. Cuando hay redes de apoyo entre pares en el trabajo, las personas tienen espacio para compartir sus experiencias sin miedo a la vergüenza o a la amonestación.

Nuestras investigaciones muestran que los directivos que animaban a su equipo a abrirse y crear espacios seguros siendo vulnerables eran considerados un 75% más accesibles que los que no lo hacían. Estos «espacios» podían incluir un canal de Slack dedicado, cafeterías periódicas con el equipo para mantener conversaciones abiertas, así como ERG formales (como se ha mencionado anteriormente) en los que las personas con discapacidades pueden interactuar con otras personas que están pasando por experiencias similares. Abogar por estos espacios y motivar a las personas a unirse a ellos puede hacer que los empleados con discapacidades se sientan vistos.

Otra idea es crear encuestas anónimas para obtener comentarios de los empleados sobre la inclusión. Esto no solo ayuda a los líderes a aprender dónde la organización puede mejorar. También es un momento para demostrar un cuidado y una intención genuinos por cambiar el status quo.

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Hacer que su lugar de trabajo sea más inclusivo para los empleados con discapacidades no tiene por qué ser complicado. Si es un nuevo entrenador, sepa que puede tomar medidas y crear una cultura de equipo que sea acogedora y complaciente. Y cuando lo haga, no solo hará que su lugar de trabajo sea más inclusivo para las personas con discapacidades, sino que también lo hará un lugar mejor en el que trabajar para todos.