A medida que la pandemia se intensifica y continúan las interrupciones en la actividad habitual, los directivos se enfrentan a lo desconocido. A pesar de que la situación avanza rápidamente y no tiene la información perfecta, debe ser transparente y honesto con su equipo en cuanto a los hechos sobre el terreno. Diga: Esto es lo que sabemos, esto es lo que no sabemos y esto es lo que estamos haciendo para cerrar esa brecha. Es importante hacer un esfuerzo especial para entender las preocupaciones y el estrés individuales de los miembros de su equipo. No puede gestionar las emociones de otras personas; todo lo que puede hacer es minimizar el miedo que tienen. Ofrezca tranquilidad siempre que pueda. Afirme las capacidades de su equipo y utilice un lenguaje conmovedor e inspirador para animar a las personas. Reconozca que se avecinan tiempos difíciles, pero también diga algo como: «Creo en todas y cada una de sus capacidades, y creo aún más en nuestras capacidades conjuntas. Podemos hacerlo juntos».
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A medida que la pandemia de coronavirus se intensifica y continúan las interrupciones para que todo siga como de costumbre, los gerentes sonlidiando con lo desconocido. No sabe cuándo sus empleados podrán volver a la oficina ni qué tan diferentes serán las cosas cuando lo hagan. En cualquier caso, tiene que estar en comunicación constante con su equipo. ¿Qué información (y qué cantidad) debe compartir en sus informes sobre el estado de su organización? ¿Cómo puede ser sincero ante la posibilidad de recortes salariales y despidos sin desmoralizar a su equipo? Y, durante este período de incertidumbre, ¿cómo puede ofrecer seguridad sin dar falsas esperanzas a la gente?
Lo que dicen los expertos
La pandemia de la COVID-19 es un acontecimiento sin precedentes en la historia moderna. Sin embargo, según Paul Argenti, profesor de Comunicación Corporativa en la Escuela de Negocios Tuck del Dartmouth College, la experiencia de gestionar a través de ella no es necesariamente única. Al igual que en otras crisis, como el 11 de septiembre y la recesión financiera mundial, los trabajadores se asustan y preocupan. »La incertidumbre desencadena el miedo», dice. «La gente se pone nerviosa y se pregunta: ‘¿Qué significa esto para mi empresa, mi trabajo y mi futuro?’» Su función como gerente es «proyectar confianza y fuerza». A pesar de que la situación avanza rápidamente y no tiene la información perfecta, tiene que ser honesta en lo que sabe, afirma Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Gestión de Novartis en la Escuela de Negocios de Harvard. «La primera tarea es la transparencia», afirma. Explique a su equipo: «esto es lo que sabemos, esto es lo que no sabemos y esto es lo que estamos haciendo para cerrar esa brecha». Su segunda tarea es «articular una sensación de posibilidad y esperanza». Sin embargo, llevar a cabo estas dos tareas no es tarea fácil. Estas son algunas recomendaciones para comunicarse con sus empleados en estos tiempos de incertidumbre.
Acérquese a sí mismo
Antes de pronunciar o escribir una palabra a su equipo, tiene que entender el desafío que se le presenta, explica Argenti. Básicamente, «está enseñando a la gente cómo triunfar en una crisis», afirma. «Este es elprueba definitiva de su liderazgo y una oportunidad para que muestre a sus empleados de qué está hecho». Haga gala de su coraje. Como gerente de primera línea, su objetivo es ser «la persona a la que [sus trabajadores] recurran» en busca de orientación y dirección. La mentalidad correcta es fundamental, afirma Edmondson. Canalice al «líder de pelotón» que lleva dentro y prepárese como lo haría para la batalla. Ella le recomienda seguir sus rutinas en la medida de lo posible.Coma bien, haga ejercicio e intente dormir lo suficiente. «Póngase primero su propia máscara de oxígeno», añade.
Elaborar un plan
Luego, necesita una estrategia sobre cómo y cuándo se comunicará con su equipo sobre la situación a medida que evolucione. Cuando su organización está en crisis, necesita «comunicarse pronto y con frecuencia», afirma Argenti. «El avestruz con su enfoque de cabeza en la arena no funciona aquí». Su equipo necesita saber qué esperar en términos de cuándo y con qué frecuencia recibirán información suya y de los líderes de su empresa. Sugiere celebrar pequeñas reuniones periódicas e individuales para entender los problemas más apremiantes de los miembros individuales de su equipo. Lo ideal sería que su organización hubiera creado una central»centro de intercambio de información coordinado» donde los empleados pueden hacer preguntas, afirma Edmondson. Anime a sus empleados a utilizar este recurso para que la información proporcionada aborde directamente sus inquietudes.
Gestione sus conversaciones con cuidado
Tenga en cuenta su audiencia. Piense en la perspectiva de sus empleados, dice Argenti. «Mire la situación desde sus zapatos y piense en lo que usted mismo querría oír». Lo más probable es que quiera que le aseguren que «eventualmente esto va a terminar», por supuesto, pero lo que es más importante, le gustaría creer que el liderazgo «no es acumular información» ni esperar a que se caiga el otro zapato. Disipe sus miedos en la medida de lo posible.
Sea humilde. El hecho es que «ninguno de nosotros tiene mucha claridad sobre lo que nos espera», afirma Edmondson. Entonces, tiene que admitir lo que no sabe. Digamos, por ejemplo, un empleadole pregunta si habrá despidos, y aunque le han dicho que eso es tema de discusión, no está seguro de si van a suceder y no sabe qué tan profundo llegarán. Argenti recomienda decir algo como: «Ojalá pudiera decirle exactamente lo que va a pasar. Le daremos las actualizaciones en cuanto las sepamos».
No lo endulce. Puede que tenga la tentación de pasar por alto las noticias que no van a ser bien recibidas. El deseo de aliviar la ansiedad de su equipo es comprensible, pero, advierte Edmondson, no le hace ningún favor a nadie. «Cuando endulza, se presenta como una mentirosa o alguien que está fuera de contacto», dice. Si, por ejemplo, la dirección ha decidido recortar los salarios, pero no ha fijado un número preciso, no finja que no está sucediendo aunque no pueda dar detalles específicos. Además, todos los hechos de la situación se harán evidentes con el tiempo y suavizar las duras verdades puede resultar contraproducente. «Cuando la verdad sale a la luz a rabiar, [no] genera confianza».
Sea responsable. Pase lo que pase, si no tiene luz verde para compartir información sobre despidos o recortes salariales, no puede decir nada. «No puede ni insinuar», dice Argenti. «Tiene la responsabilidad con la empresa» de «seguir la línea del partido». Incluso cuando un empleado le haga una pregunta directa, no puede decir: «Se supone que no debo decírselo, pero…». Lo mejor que puede hacer, afirma Edmondson, «es mantener su compasión y, al mismo tiempo, reconocer explícitamente el alto nivel de incertidumbre que existe actualmente». Recomienda decir: «Todos ojalá no estuviéramos en esta situación, pero lo estamos y debemos trabajar juntos para dar lo mejor de nosotros en medio de la incertidumbre, los desafíos y el caos que ha provocado esta crisis».
Intente ser coherente. Comunicarse abiertamente con su equipo se hace más complejo cuando su jefe inmediato o la alta dirección responde a la crisis de una manera con la que no está de acuerdo. «Hacer frente a ese desafío es difícil», afirma Argenti. Él recomienda que, «lo mejor que pueda, haga que suene comodice la misma verdad, pero tiene un giro ligeramente diferente». Digamos, por ejemplo, que su jefe presenta un política de trabajo remoto que exige que todos los empleados estén en línea de 9 a 18 horas. Pero usted cree en dar a los empleados más autonomía en la forma y el momento en que trabajan. Podría explicar la política y añadir que, durante este momento estresante, confía en que sus trabajadores utilizarán su mejor criterio. «Encuentre un lugar en el que pueda estar de acuerdo y discrepar respetuosamente», dice.
Busque inspirar
Estar a la altura de las circunstancias. «Afirme las capacidades de su equipo» yutilizar un lenguaje conmovedor para animar a todos a trabajar juntos, afirma Edmondson. Ella recomienda decir algo como: «Creo en todas y cada una de sus capacidades, y creo aún más en nuestras capacidades conjuntas. Podemos hacerlo juntos». Admita «a qué se enfrenta» y reconozca que se avecinan tiempos difíciles. Pero también «transmitir una sensación de fuerza en términos de soportar lo que vamos a tener que soportar». Exprese su «esperanza de que todos superen esta crisis» y «cree en el futuro a largo plazo» de su organización, afirma Argenti. «Sea tan entusiasta como pueda», dadas las circunstancias. Su tono debe ser «ni demasiado positivo ni demasiado negativo», añade.
Ofrecer apoyo
Por último, es importante hacer un esfuerzo especial para entender las preocupaciones y el estrés individuales de los miembros de su equipo. «No puede gestionar las emociones de otras personas;todo lo que puede hacer es minimizar el miedo que tienen», dice Argenti. Como la mayoría de los empleados trabajan de forma remota, no puede confiar en las conversaciones en el pasillo para reducir su temperatura emocional. «No hay suficientes reuniones de Zoom en el mundo como para compensar» lo que se pierde cuando su equipo no está físicamente unido. Póngase en contacto con su equipo de forma regular para saber «la posición de la gente». Escuche atentamente lo que la gente pregunta y dice. La mayoría de la gente necesita saber que va a estar bien, dice Argenti. Ofrezca «todas las seguridades que pueda».
Principios para recordar
Hacer
- Comprenda el desafío de liderazgo al que se enfrenta: está enseñando a la gente cómo triunfar en una crisis.
- Tenga en cuenta la perspectiva de sus empleados y piense en lo que le gustaría oír si estuviera en su lugar.
- Anime a su equipo con un lenguaje conmovedor e inspirador. Su mensaje es: «Podemos hacerlo juntos».
No
- Comercio de especulación. Sea honesto y sincero en cuanto a los hechos sobre el terreno.
- Endulza la situación. De lo contrario, se presentará como un mentiroso o como alguien que está fuera de contacto.
- Ignore el toque personal. Reúnase con los miembros de su equipo uno y en grupos pequeños y ofrézcales apoyo.
Asesoramiento en la práctica
Estudio de caso #1: Sea abierto y honesto, pero admita lo que no sabe
Eugenie Fanning, vicepresidenta de personal de SquareFoot, la empresa inmobiliaria comercial con sede en Nueva York, afirma que, en estos tiempos difíciles, trata de «ser lo más honesta y transparente» posible con su equipo. Pero al mismo tiempo, admite que no sabe lo que depara el futuro. «Yo también lo desconozco», dice. «Está bien no tener todas las respuestas».
Debido a los efectos del brote de coronavirus en las operaciones comerciales, la empresa ha tenido que tomar algunas decisiones difíciles. Al principio de la crisis, el CEO de la empresa, Jonathan Wasserstrum, anunció que la empresa había reducido los gastos de marketing y viajes y que el equipo directivo de 10 personas de SquareFoot (que incluye a Eugenie) aceptaría una reducción salarial. Un par de semanas después, anunció que SquareFoot implementaría recortes salariales en toda la empresa.
«Fue transparente en cuanto a dónde estábamos recortando del presupuesto y cuánto estábamos recortando», afirma. «Pero a la gente le preocupaba la posibilidad de despidos y muchos directivos hacían preguntas después de los hechos. Quería asegurarme de que los mensajes fueran coherentes en todos los ámbitos».
Con ese fin, Eugenie ha tenido frecuentes llamadas individuales con sus subordinados y con otros directores de personal de la empresa. Es sencilla y segura de sí misma. «Yo digo: ‘No sé lo que va a pasar, pero puedo decirle que los despidos no están en la discusión ahora mismo», dice. «El objetivo es mantener nuestro equipo intacto y salir de esto en la mejor posición posible».
También es sincera. «Son aguas inexploradas. Dentro de tres o tres meses, volveremos a evaluar. Pero toque madera, para entonces estaremos más de vuelta al ritmo de las cosas».
Afirma que, dado que ya había establecido relaciones sólidas y de confianza con los empleados de la empresa, el mensaje es bien recibido. Además de la incertidumbre de la pandemia mundial, su carrera en empresas emergentes la ha ayudado a adquirir perspectiva. «Me han despedido y he despedido a gente», dice. «En las empresas emergentes, tiene que aceptar los golpes. Pero entiendo que para la gente que acaba de empezar, todavía hay preocupación».
Por lo general, la empresa celebra reuniones generales quincenales en las que los empleados pueden enviar preguntas de forma anónima al CEO y al COO; pero ahora estas reuniones se celebran semanalmente y en ellas participan más mandos intermedios.
Lo que es más importante, dice, es que está entrenando a los líderes de la empresa para que se aseguren de que su tono transmita positividad y fuerza. «El mensaje no es simplemente: ‘Así es como lo vamos a superar. ‘ Pero: ‘Estas son las cosas que estamos haciendo para asegurarnos de salir de esto en una posición fuerte’».
También está intentando dar un tono de confianza haciendo un esfuerzo especial para destacar los éxitos recientes de la empresa. «Estoy intentando comunicar las victorias que estamos consiguiendo», afirma. «Quiero demostrar a los equipos que lo que hacen importa».
Caso práctico #2: Piense en su público y transmita positividad y fuerza
Andres Lares, socio director del Shapiro Negotiations Institute, la empresa de formación y consultoría con sede en Baltimore, afirma que, una vez que los riesgos empresariales de la COVID-19 se hicieron evidentes, él y sus dos socios se sentaron para hablar con su equipo sobre la situación de la empresa.
«Hablamos de nuestras propias experiencias personales de la crisis financiera de 2008», afirma. «Y pensamos en [la actual pandemia de salud] desde la perspectiva de nuestros empleados. ¿En qué pensaría la gente? ¿Qué es lo que tienen miedo? ¿Qué es lo que les preocupa?»
Basándose en esta conversación, Andrés ideó varios principios rectores sobre la forma en que se comunicarían con su equipo. Su objetivo era ser empáticos y sensibles a las preocupaciones de sus empleados, a la vez que permitían a los mandos intermedios convertirnos en líderes de la empresa.
En primer lugar, decidieron que se comunicarían con más frecuencia de lo habitual. «Todos los lunes nos reunimos con todos los miembros del equipo y me reúno con un grupo principal de directivos uno a uno dos veces por semana», afirma. «Lleva mucho tiempo, pero ha sido de mucha ayuda. Ofrece a las personas una plataforma para compartir sus inquietudes y nos ayuda a elaborar planes con nuestros gerentes para emplearlos en toda la empresa».
Estas conversaciones individuales se han vuelto invaluables. «En un momento en que la gente se siente insegura y es difícil ver la luz al final del túnel, es importante que piense que lo que escucha de los líderes es verdad», afirma. «Queremos asegurarnos de ser siempre claros y dar a nuestro equipo directivo un nivel de propiedad y responsabilidad para llevar a la empresa en la dirección que creemos que tenemos que ir».
En tercer lugar, querían infundir confianza en sus empleados directivos para que se sintieran cómodos y comprometidos con el mensaje de los líderes antes de transmitirlo a sus compañeros de trabajo. «Damos instrucciones a nuestros directivos para que sean empáticos y transparentes con sus equipos y que no sean tímidos a la hora de guiarlos en la dirección que todos estamos de acuerdo en que es mejor. Esto proporciona cierto grado de unidad en toda la empresa, algo que es esencial en tiempos de crisis».
Los empleados llevan semanas trabajando de forma remota y, hasta ahora, Andrés y sus socios no han tenido que hacer ningún cambio en su plantilla. «No hemos despedido a ni una sola persona en la empresa ni hemos hecho ajustes salariales», afirma. «Lo hemos considerado y lo seguiremos considerando. Pero no va a suceder pronto. Lo peor que pasará en las próximas semanas es que haya una reducción salarial».
Andrés habla abiertamente con los empleados sobre la situación financiera de la empresa. El negocio se ha visto afectado. Pero ha presentado documentos ante el Programa de Protección de Cheques de los Estados Unidos y espera que puedan seguir haciendo que la gente siga adelante. «Puede que tenga que haber conversaciones difíciles, pero aún no lo hemos hecho», afirma. «He visto a la gente dar un suspiro de alivio [cuando escuchan eso.]»
Es importante destacar que Andrés está tranquilizando a su equipo y enviando el firme mensaje de que todos están «juntos en esto».
Andrés dice que se siente inmensamente gratificado por lo que su equipo ha logrado en el último mes. «Nuestro equipo trabaja más duro y de forma más productiva que nunca», afirma. «Los momentos de mayor orgullo provienen de ver a otros miembros de la organización dar un paso adelante como líderes y asumir tareas que normalmente no serían su responsabilidad».