Si un empleado fracasa repetidamente, una de las razones suele ser que no sabe cómo sería presentarse. Es común que los gerentes abrevien las conversaciones iniciales sobre la alineación en nombre de la velocidad. Pero esa prisa puede costarle caro, especialmente con un empleado poco confiable. Invertir en la alineación por adelantado permite un buen rendimiento y también proporciona el marco para abordar el mal rendimiento si persiste. Su trabajo como gerente consiste en crear un proceso que sirva de andamiaje de desempeño para reforzar la alineación, la capacidad y la motivación del empleado. Este proceso debería ayudar a la persona desde el momento en que se le asigna la tarea hasta el momento en que la entrega. También debería anular sus excusas habituales. Pero, por supuesto, las tablas exactas que necesite en ese andamio dependen de los defectos específicos de la persona. Realice un proceso que los prepare para el éxito y elimine el potencial. Entonces, si el empleado no cumple con las expectativas y recurre al «pero, pero…», tiene todo el material que necesita para una conversación sobre la gestión del rendimiento.

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¿Cómo gestiona a un empleado que ha obtenido resultados mediocres y que solo ofrece excusas? Enfadarse no es la solución correcta. Y la microgestión solo aumenta su carga de trabajo y les enseña que usted será responsable, para que ellos no tengan que serlo. Entonces, ¿cuáles son sus opciones cuando no confía en que alguien entregue?

La alternativa es pasar de confiar en la persona a confiar en el proceso.

Consideremos por qué un empleado podría fracasar. Esto proporcionará pistas sobre dónde un proceso más sólido podría eliminar las excusas. En primer lugar, puede que no tengan ni idea de lo que espera de ellos o de lo que requiere hacer un buen trabajo. Es una cuestión de alineación. En segundo lugar, puede que carezcan de los conocimientos o las habilidades para realizar la tarea, un problema de competencia. Por último, puede que les falte la motivación para pasarse de la raya (o salir de la puerta). Para tener éxito, un empleado necesita saber qué hacer, saber cómo hacerlo y querer hacerlo.

Si un empleado fracasa repetidamente, faltan uno o más de esos pilares fundamentales. Su trabajo consiste en crear un proceso que sirva de andamiaje de rendimiento para reforzar su alineación, capacidad y motivación. Este proceso debería ayudar a la persona desde el momento en que se le asigna la tarea hasta el momento en que la entrega. También debería anular sus excusas habituales. Pero, por supuesto, las tablas exactas que necesite en ese andamio dependen de los defectos específicos de la persona.

Proporcionar claridad sobre el objetivo

Una de las razones por las que los empleados lo decepcionan es porque no saben cómo sería presentarse. Es común que los gerentes abrevien las conversaciones iniciales sobre la alineación en nombre de la velocidad. Pero esa prisa puede costarle caro, especialmente con un empleado poco confiable. Invertir en la alineación por adelantado permite un buen rendimiento y también proporciona el marco para abordar el mal rendimiento si persiste.

Empiece por centrarse en el propósito de la obra. Establecer los objetivos dejará poco espacio para excusas sobre perspectivas, motivos o metas finales divergentes. Empezar por el propósito también es útil si la persona no es estratégica y no quiere ver el panorama general o si es egoísta y propensa a priorizar su propio éxito por encima del del equipo. Querrá explicar lo que intenta lograr. ¿Para quién es esto? ¿Cómo definiría el beneficiario el éxito? ¿Dónde encaja este trabajo con otras iniciativas o compromisos? Responder a estas preguntas reduce las posibilidades de que la persona afirme que no sabía lo que quería.

Una vez que esté alineado con el propósito de la obra, puede hacer una imagen de cómo serían los resultados buenos, malos e inaceptables. Pero, lamentablemente, este es otro paso que los gerentes suelen saltarse. Lo llamo el efecto del Día de San Valentín: no articular lo que quiere y decepcionarse cuando la persona no entrega. Y en el caso de un empleado del que ya desconfía, no definir sus expectativas es casi seguro que se está preparando para una decepción. Para proporcionar una rúbrica para su trabajo, describa el estándar mínimo. ¿Qué consideraría un jonrón? ¿Qué resultados serían preocupantes o consideraría un fracaso? Responder a estas preguntas elimina la posibilidad de que la persona haga pasar un trabajo de mala calidad por «bastante bueno».

Cuando deja los objetivos claros, elimina las excusas de alineación.

Alinearse con el enfoque óptimo

La segunda razón importante por la que un empleado podría poner excusas por su mal desempeño es porque no tiene las habilidades o los conocimientos para hacer lo que usted le pide. Si su inquietud está relacionada con las brechas en la capacidad de la persona, su proceso debe ir más allá de lo que necesita lograr y explorar cómo lo logrará. Según sus inquietudes específicas, hay varias formas de abordarla.

Cuando sospeche que la persona podría tomar atajos o descuidar los componentes esenciales, dé algunos detalles sobre los pasos necesarios. Comparta enfoques eficaces y proporcione precedentes de proyectos anteriores. Pero no cometa el error de ser el que hable todo; que asienta con la cabeza no puede interpretarse como comprensión. En su lugar, averigüe cómo están procesando la solicitud pidiéndoles que compartan su plan. Entonces puede hacer las correcciones de curso necesarias con preguntas que llamen su atención, como: «¿Qué medidas tomará para garantizar que la financiación participe?» Responder a estas preguntas eliminará la excusa de que no sabían cómo abordar el proyecto.

Otra posibilidad es que no le preocupen sus habilidades técnicas sino sus habilidades con las personas. Si está nervioso de que arruinen las relaciones con las partes interesadas, haga que las cuestiones interpersonales sean tan destacadas como las técnicas. Trabajen juntos para mapear las principales partes interesadas, su participación en el proyecto y cualquier idiosincrasia que conozca. ¿Quién influye en la decisión? ¿Qué buscan? ¿Qué les influye? Y más allá de los responsables de la toma de decisiones y las personas influyentes, anime a la persona a pensar en otras personas con perspectivas valiosas que deben incluir. Responda a estas preguntas para evitar excusas sobre la falta de apoyo o las parejas malhumoradas.

También puede mitigar las brechas de capacidad contemplando las decisiones que puedan tener que tomar y precalificando los criterios de decisión. De esa manera, puede estar más seguro de que harán las llamadas que usted apoyaría. Puede abordar el tema de varias maneras, incluso preguntando por los criterios que la persona utilizará para evaluar cualquier decisión o compensación. ¿Cómo van a priorizar los criterios cuando no hay una opción perfecta? Y para que no se queden atrapados intentando tenerlo todo, es útil aclarar qué criterios deberían influir en la forma en que implementan la decisión, pero no en la decisión que toman.

Cuando está de acuerdo con el proceso, elimina muchas de las excusas de capacidad.

Aumente las apuestas

Hemos hablado de cuestiones de alineación y capacidad. La tercera posibilidad de que fracasen es que no tengan la motivación para hacer su trabajo. Si su pérdida de fe está asociada a su falta de empuje, haga hincapié en su obligación y aclare lo que está en juego si no lo cumplen.

Tiene opciones de zanahoria y palo si necesita añadir un poco de incentivo. Colgar la zanahoria relacionaría la entrega exitosa de la obra con una variedad de resultados positivos, como la forma en que afectará a su reputación o a las oportunidades futuras. Por otro lado, empuñar el palo implica enumerar las ramificaciones negativas si no dan resultado. Y si es posible, añada algunas recompensas intrínsecas a esas consecuencias extrínsecas hablando de lo que la persona disfruta de este tipo de trabajo y de la recompensa que recibiría por hacerlo bien.

Hay otro tema de motivación para el que prepararse: la persona que empieza llena de energía y vigor, pero levanta la mano ante el primer indicio de adversidad. En ese caso, su proceso debería vacunar a la persona contra los reveses mediante la preparación de un plan B por adelantado. Dedique algo de tiempo a anticipar lo que podría salir mal y a crear un plan de juego. ¿Qué problemas prevé que surjan? ¿Cómo podrían gestionar ese tipo de problemas? Asegúrese de especificar qué circunstancias justifican que la persona se dirija a usted y cuáles espera que aborde de forma independiente. Abordar las contingencias y los posibles escollos dejará claro que espera que la persona persevere.

Cuando articula las consecuencias, refuerza la motivación.

Si dirige a una persona que no deja de decepcionarlo y pone excusas de por qué no fue su culpa, no desperdicie su energía esperando que milagrosamente se convierta en confiable. En su lugar, siga un proceso que los prepare para el éxito y elimine las excusas del proceso. Entonces, si el empleado no cumple con las expectativas y recurre al «pero, pero…», tiene todo el material que necesita para una conversación sobre la gestión del rendimiento.