Cuando comencé mi carrera en el periodismo —era periodista en una revista nacional en aquellos días— había un hombre al que llamaré Claus Schmidt. Estaba a mediados de los cincuenta, y para mis ojos impresionables, era el periodista por excelencia: cínico a veces, pero implacablemente curioso y lleno de vida, y a menudo hilarantemente divertido de una manera seca con papel de lija. Hizo historias de portada contundentes y artículos con una velocidad y elegancia con la que solo podía soñar. Siempre me asombró que nunca fuera ascendido a editor gerente.

Pero la gente que conocía a Claus mejor que yo pensaba en él no sólo como un gran periodista sino como un sobreviviente por excelencia, alguien que había soportado en un entorno a menudo hostil al talento. Había vivido al menos tres cambios importantes en el liderazgo de la revista, perdiendo a la mayoría de sus mejores amigos y colegas en el camino. En casa, dos de sus hijos sucumbieron a enfermedades incurables y un tercero murió en un accidente de tráfico. A pesar de todo esto, o tal vez por ello, recorría la redacción día tras día, asesorando a los periodistas cachorros, hablando de las novelas que estaba escribiendo, siempre esperando con ansias lo que le depara el futuro.

¿Por qué algunas personas sufren dificultades reales y no vacila? Claus Schmidt podría haber reaccionado de forma muy diferente. Todos hemos visto que eso suceda: una persona no parece recuperar la confianza después de un despido; otra, persistentemente deprimida, se toma unos años de vida después de su divorcio. La pregunta que a todos nos gustaría que se respondiera es: ¿Por qué? ¿Qué es exactamente esa calidad de resiliencia que lleva a las personas a lo largo de la vida?

Es una pregunta que me ha fascinado desde que me enteré por primera vez de los sobrevivientes del Holocausto en la escuela primaria. En la universidad, y más tarde en mis estudios como becaria afiliada en la Sociedad y el Instituto Psicoanalítico de Boston, volví al tema. Sin embargo, durante los últimos meses lo he examinado con una nueva urgencia, porque me parece que el terrorismo, la guerra y la recesión de los últimos meses han hecho que entender la resiliencia sea más importante que nunca. He considerado tanto la naturaleza de la resiliencia individual como lo que hace que algunas organizaciones en su conjunto sean más resistentes que otras. ¿Por qué algunas personas y algunas empresas se abrochan bajo presión? ¿Y qué hace que otros se doblen y finalmente se recuperen?

Mi exploración me ha enseñado mucho sobre la resiliencia, aunque es un tema que ninguno de nosotros entenderá completamente. De hecho, la resiliencia es uno de los grandes rompecabezas de la naturaleza humana, como la creatividad o el instinto religioso. Pero al examinar la investigación psicológica y reflexionar sobre las muchas historias de resiliencia que he escuchado, he visto un poco más profundamente en los corazones y las mentes de personas como Claus Schmidt y, al hacerlo, también he profundizado más en la psique humana.

El rumor sobre la resiliencia

La resiliencia es un tema candente en los negocios en estos días. No hace mucho, estaba hablando con un socio senior de una respetada firma consultora sobre cómo conseguir los mejores MBA, el nombre del juego en esa industria en particular. El socio, Daniel Savageau (no es su nombre real), marcó una larga lista de cualidades que su firma buscaba en sus contrataciones: inteligencia, ambición, integridad, capacidad analítica,. «¿Qué pasa con la resiliencia?» He preguntado. «Bueno, eso es muy popular en este momento», dijo. «Es la nueva palabra de moda. Los candidatos incluso nos dicen que son resistentes; ofrecen voluntariamente la información. Pero, francamente, son demasiado jóvenes para saberlo de sí mismos. La resiliencia es algo que te das cuenta de que tienes después el hecho».

«Pero si pudieras, ¿lo harías?» He preguntado. «¿Importa en los negocios?»

Savageau hizo una pausa. Es un hombre de unos cuarenta años y un éxito personal y profesionalmente. Sin embargo, no había sido fácil llegar a la cima. Había comenzado su vida como un pobre canadiense francés en Woonsocket, Rhode Island, y había perdido a su padre a los seis años. Tuvo suerte con una beca de fútbol pero fue expulsado de la Universidad de Boston dos veces por beber. Volvió su vida a los veinte años, se casó, se divorció, se volvió a casar y crió a cinco hijos. En el camino, hizo y perdió dos fortunas antes de ayudar a fundar la consultora que ahora dirige. «Sí, sí importa», dijo al fin. «De hecho, probablemente importe más que cualquiera de las cosas habituales que buscamos». En el curso de reportar este artículo, escuché la misma afirmación una y otra vez. Como señala Dean Becker, presidente y CEO de Adaptiv Learning Systems, una empresa de cuatro años de King of Prussia, Pensilvania, que desarrolla e imparte programas sobre capacitación en resiliencia: «Más que educación, más que experiencia, más que capacitación, el nivel de resiliencia de una persona determinará quién tiene éxito y quién fracasa. Eso es cierto en la sala de cáncer, en los Juegos Olímpicos y en la sala de juntas».

La investigación académica sobre resiliencia comenzó hace unos 40 años con estudios pioneros de Norman Garmezy, ahora profesor emérito de la Universidad de Minnesota en Minneapolis. Después de estudiar por qué muchos hijos de padres esquizofrénicos no sufrían enfermedades psicológicas como resultado de crecer con ellos, concluyó que una cierta calidad de resiliencia desempeñaba un papel más importante en la salud mental de lo que nadie había sospechado anteriormente.

Hoy en día, abundan las teorías sobre lo que hace que la resiliencia sea resistente. Mirando a las víctimas del Holocausto, Maurice Vanderpol, ex presidente de la Sociedad y el Instituto Psicoanalítico de Boston, encontró que muchos de los sobrevivientes sanos de los campos de concentración tenían lo que él llama un «escudo de plástico». El escudo estaba compuesto por varios factores, incluido el sentido del humor. A menudo el humor era negro, pero sin embargo proporcionaba un sentido crítico de la perspectiva. Otras características fundamentales que ayudaron fueron la capacidad de formar vínculos con los demás y la posesión de un espacio psicológico interior que protegía a los sobrevivientes de las intrusiones de otros abusivos. La investigación sobre otros grupos reveló diferentes cualidades asociadas a la resiliencia. The Search Institute, una organización sin fines de lucro con sede en Minneapolis que se centra en la resiliencia y la juventud, descubrió que los niños más resistentes tienen una habilidad asombrosa para conseguir que los adultos los ayuden. Otra investigación mostró que los jóvenes resilientes de los barrios urbanos suelen tener talentos como habilidades atléticas que atraen a otros hacia ellos.

Muchas de las primeras teorías sobre la resiliencia hicieron hincapié en el papel de la genética. Algunas personas nacen resilientes, así que los argumentos fueron. Hay algo de verdad en eso, por supuesto, pero cada vez hay más evidencia empírica que se puede aprender sobre la resiliencia, ya sea en niños, sobrevivientes de campos de concentración o empresas que están al borde del abatimiento. Por ejemplo, George Vaillant, director del Estudio del Desarrollo de Adultos de la Escuela de Medicina de Harvard en Boston, observa que en varios grupos estudiados durante un período de 60 años, algunas personas se volvieron notablemente más resistentes a lo largo de su vida. Otros psicólogos afirman que las personas irresilientes desarrollan habilidades de resiliencia con mayor facilidad que las que tienen ventaja.

La mayoría de las teorías de resiliencia que encontré en mi investigación tienen sentido común. Pero también he observado que casi todas las teorías se superponen de tres maneras. Las personas resilientes, afirman, poseen tres características: una aceptación incondicional de la realidad; una creencia profunda, a menudo respaldado por valores fuertemente sostenidos, de que la vida tiene sentido; y una asombrosa habilidad para improvisar. Puedes recuperarte de las dificultades con solo una o dos de estas cualidades, pero solo serás verdaderamente resistente con las tres. Estas tres características también son válidas para las organizaciones resilientes. Echemos un vistazo a cada uno de ellos por turno.

Enfrentando la realidad

Una creencia común sobre la resiliencia es que proviene de una naturaleza optimista. Eso es cierto, pero solo mientras ese optimismo no distorsione tu sentido de la realidad. En situaciones extremadamente adversas, el pensamiento de color rosa puede significar un desastre. Este punto me lo hizo conmovedor el investigador de gestión y escritor Jim Collins, quien se dio cuenta de este concepto mientras investigaba. De bueno a genial, su libro sobre cómo las empresas se transforman a sí mismas a partir de la mediocridad. Collins tenía la corazonada (una corazonada equivocada) de que las empresas resilientes estaban llenas de gente optimista. Probó esa idea con el almirante Jim Stockdale, que estuvo prisionero y torturado por el Vietcong durante ocho años.

Collins recuerda: «Le pregunté a Stockdale: ‘¿Quién no logró salir de los campamentos?’ Y él dijo: ‘Oh, eso es fácil. Fueron los optimistas. Fueron ellos los que dijeron que saldríamos en Navidad. Y luego dijeron que saldríamos antes de Pascua y luego saldríamos el 4 de julio y saldríamos para Acción de Gracias, y luego era Navidad de nuevo». Entonces Stockdale se volvió hacia mí y me dijo: ‘Sabes, creo que todos murieron de corazones rotos’».

En el mundo empresarial, Collins encontró la misma actitud desparpadeante compartida por los ejecutivos de todas las empresas más exitosas que estudió. Al igual que Stockdale, las personas resilientes tienen una visión muy sobria y realista de aquellas partes de la realidad que son importantes para la supervivencia. Eso no quiere decir que el optimismo no tenga su lugar: al dar la vuelta a una fuerza de ventas desmoralizada, por ejemplo, evocar un sentido de posibilidad puede ser una herramienta muy poderosa. Pero para desafíos mayores, es mucho más importante un sentido de la realidad genial, casi pesimista.

Tal vez te estés preguntando: «¿Entiendo realmente, y acepto, la realidad de mi situación? ¿Lo hace mi organización?» Esas son buenas preguntas, sobre todo porque las investigaciones sugieren que la mayoría de las personas se deslizan hacia la negación como mecanismo de afrontamiento. Enfrentarse a la realidad, afrontarla de verdad, es un trabajo agotador. De hecho, puede ser desagradable y, a menudo, emocionalmente desgarrador. Considera la siguiente historia de resiliencia organizacional y descubre qué significa enfrentar la realidad.

Antes del 11 de septiembre de 2001, Morgan Stanley, el famoso banco de inversión, era el mayor inquilino del World Trade Center. La empresa tenía unos 2.700 empleados trabajando en la torre sur de 22 plantas entre la 43 y la 74. Ese horrible día, el primer avión chocó contra la torre norte a las 8:46 soy, y Morgan Stanley empezó a evacuar un minuto después, a las 8:47 soy. Cuando el segundo avión se estrelló contra la torre sur 15 minutos después, las oficinas de Morgan Stanley estaban prácticamente vacías. En total, la empresa perdió solo siete empleados a pesar de recibir un golpe casi directo.

Por supuesto, la organización tuvo suerte de estar en la segunda torre. Cantor Fitzgerald, cuyas oficinas fueron atacadas en el primer ataque, no pudo haber hecho nada para salvar a sus empleados. Sin embargo, fue el realismo duro de Morgan Stanley lo que permitió a la empresa beneficiarse de su suerte. Poco después del ataque de 1993 contra el World Trade Center, la alta dirección reconoció que trabajar en un centro simbólico de poder comercial estadounidense hacía que la empresa fuera vulnerable a la atención de los terroristas y a posibles ataques.

Con esta sombría realización, Morgan Stanley lanzó un programa de preparación a nivel micro. Pocas empresas toman en serio sus simulacros de incendio. No es así Morgan Stanley, cuyo vicepresidente de seguridad del Grupo de Inversionistas Individuales, Rick Rescorla, aportó disciplina militar al trabajo. Rescorla, él mismo un veterinario de Vietnam altamente resistente y condecorado, se aseguró de que la gente estuviera completamente perforada sobre qué hacer en una catástrofe. Cuando el desastre ocurrió el 11 de septiembre, Rescorla estaba en un megáfono diciéndole a los empleados de Morgan Stanley que mantuvieran la calma y siguieran su práctica práctica práctica práctica, a pesar de que algunos supervisores de edificios les decían a los ocupantes que todo estaba bien. Tristemente, el propio Rescorla, cuya historia de vida ha sido ampliamente cubierta en los últimos meses, fue uno de los siete que no lo lograron.

«Cuando estás en servicios financieros, donde tanto depende de la tecnología, la planificación de contingencias es una parte importante de tu negocio», dice el presidente y COO operaciones Robert G. Scott. Pero Morgan Stanley estaba preparada para la realidad más dura. No tenía solo uno, sino tres, sitios de recuperación donde los empleados podían congregarse y los negocios podían tener lugar si alguna vez se interrumpieran los lugares de trabajo. «Varios sitios de backup parecían una increíble extravagancia el 10 de septiembre», concede Scott. «Pero el 12 de septiembre, parecían geniales».

Tal vez fue genial; sin duda fue resiliencia en el trabajo. El hecho es que, cuando realmente nos fijamos en la realidad, nos preparamos para actuar de una manera que nos permita soportar y sobrevivir a dificultades extraordinarias. Nos entrenamos cómo sobrevivir ante el hecho.

La búsqueda de sentido

La capacidad de ver la realidad está estrechamente vinculada al segundo pilar de la resiliencia, la propensión a dar sentido a tiempos terribles. Todos conocemos a personas que, bajo coacción, levantan las manos y gritan: «¿Cómo puede pasarme esto a mí?» Estas personas se ven a sí mismas como víctimas, y vivir en dificultades no les lleva ninguna lección. Pero las personas resilientes idean construcciones sobre su sufrimiento para crear algún tipo de significado para sí mismas y para los demás.

Tengo un amigo al que llamaré Jackie Oiseaux que sufrió psicosis repetidas durante un período de diez años debido a un trastorno bipolar no diagnosticado. Hoy en día, tiene un gran trabajo en una de las principales editoriales del país, tiene una familia y es un miembro destacado de su comunidad eclesiástica. Cuando la gente le pregunta cómo se recuperó de sus crisis, ella pasa sus manos por su cabello. «La gente a veces dice: ‘¿Por qué yo?’ Pero siempre he dicho: «¿Por qué? no ¿yo? ‘ Es cierto que perdí muchas cosas durante mi enfermedad», dice, «pero encontré muchas más: amigos increíbles que me vieron pasar por los momentos más sombríos y que darán sentido a mi vida para siempre».

Esta dinámica de creación de sentido es, según la mayoría de los investigadores, la forma en que las personas resilientes construyen puentes desde las dificultades actuales hacia un futuro más completo y mejor construido. Esos puentes hacen que el presente sea manejable, a falta de una palabra mejor, eliminando la sensación de que el presente es abrumador. Este concepto fue articulado maravillosamente por Viktor E. Frankl, psiquiatra austríaco y sobreviviente de Auschwitz. En medio de un sufrimiento asombroso, Frankl inventó la «terapia del significado», una técnica de terapia humanista que ayuda a las personas a tomar decisiones que darán importancia a sus vidas.

En su libro La búsqueda del significado del hombre, Frankl describió el momento crucial en el campo cuando desarrolló la terapia de significado. Un día iba de camino al trabajo, preocupándose de si debía cambiar su último cigarrillo por un plato de sopa. Se preguntó cómo iba a trabajar con un nuevo capataz que sabía que era particularmente sádico. De repente, estaba disgustado por lo trivial y sin sentido que se había vuelto su vida. Se dio cuenta de que para sobrevivir, tenía que encontrar algún propósito. Frankl lo hizo imaginándose a sí mismo dando una conferencia después de la guerra sobre la psicología del campo de concentración, para ayudar a los forasteros a entender por lo que había pasado. Aunque ni siquiera estaba seguro de que sobreviviría, Frankl se creó algunos objetivos concretos. Al hacerlo, logró elevarse por encima de los sufrimientos del momento. Como lo expresó en su libro: «Nunca debemos olvidar que también podemos encontrar sentido en la vida incluso cuando nos enfrentamos a una situación desesperada, cuando nos enfrentamos a un destino que no se puede cambiar».

La teoría de Frankl es la base de la mayor parte del coaching de resiliencia en los negocios. De hecho, me llamó la atención la frecuencia con la que los empresarios se referían a su trabajo. «La capacitación en resiliencia, lo que llamamos resistencia, es una forma de ayudar a las personas a construir sentido en su vida cotidiana», explica Salvatore R. Maddi, profesor de psicología de la Universidad de California, Irvine y director del Hardiness Institute de Newport Beach, California. «Cuando las personas se dan cuenta del poder del entrenamiento de resiliencia, a menudo dicen: ‘Doc, ¿es esto lo que es la psicoterapia? ‘ Pero la psicoterapia es para personas cuyas vidas se han desmoronado gravemente y necesitan reparación. Vemos que nuestro trabajo muestra a las personas habilidades y actitudes para la vida. Quizá esas cosas deberían enseñarse en casa, quizá deberían enseñarse en las escuelas, pero no lo son. Así que terminamos haciéndolo en los negocios».

Sin embargo, el desafío al que se enfrentan los formadores de resiliencia suele ser más difícil de lo que imaginamos. El significado puede ser escurridizo, y solo porque lo hayas encontrado una vez no significa que lo guardarás o lo volverás a encontrar. Pensemos en Aleksandr Solzhenitsyn, que sobrevivió a la guerra contra los nazis, al encarcelamiento en el gulag y al cáncer. Sin embargo, cuando se mudó a una granja en Vermont pacífico y seguro, no pudo hacer frente al «oeste infantil». No podía discernir ningún significado real en lo que sentía que era la libertad destructiva e irresponsable de Occidente. Enfadado por sus críticos, se retiró a su casa de campo, detrás de una valla cerrada, rara vez para ser visto en público. En 1994, Solzhenitsyn, un hombre amargado, regresó a Rusia.

Dado que encontrar sentido en el entorno de uno es un aspecto tan importante de la resiliencia, no debería sorprendernos que las organizaciones y las personas más exitosas posean sistemas de valores sólidos. Los valores fuertes infunden significado a un entorno porque ofrecen formas de interpretar y dar forma a los acontecimientos. Aunque hoy en día es popular ridiculizar los valores, seguramente no es casualidad que la organización más resistente del mundo haya sido la Iglesia Católica, que ha sobrevivido a guerras, corrupción y cisma durante más de 2.000 años, gracias en gran medida a su inmutable conjunto de valores. Las empresas que sobreviven también tienen sus credos, que les dan propósitos más allá de ganar dinero. Llama la atención que muchas empresas describen sus sistemas de valores en términos religiosos. El gigante farmacéutico Johnson & Johnson, por ejemplo, llama a su sistema de valores, establecido en un documento entregado a cada nuevo empleado de orientación, el Credo. La empresa de paquetería UPS habla constantemente sobre su noble propósito.

Los sistemas de valor de las empresas resilientes cambian muy poco a lo largo de los años y se utilizan como andamios en tiempos difíciles. El presidente y CEO de UPS, Mike Eskew, cree que el Noble Purpose ayudó a la empresa a manifestarse tras la agónica huelga de 1997. Eskew dice: «Fue un momento muy difícil, como una disputa familiar. Todo el mundo tenía amigos cercanos a ambos lados de la valla, y nos costaba elegir un bando. Pero lo que nos salvó fue nuestro noble propósito. Independientemente del lado que estuviera la gente, todos compartían un conjunto común de valores. Esos valores son fundamentales para nosotros y nunca cambian; enmarcan la mayoría de nuestras decisiones importantes. Nuestra estrategia y nuestra misión pueden cambiar, pero nuestros valores nunca cambian».

Sin embargo, las connotaciones religiosas de palabras como «credo», «valores» y «noble propósito» no deben confundirse con el contenido real de los valores. Las empresas pueden tener valores éticamente cuestionables y seguir siendo muy resistentes. Pensemos en Phillip Morris, que ha demostrado una resiliencia impresionante frente a la creciente impopularidad. Como señala Jim Collins, Phillip Morris tiene valores muy fuertes, aunque quizás no estemos de acuerdo con ellos, por ejemplo, el valor de la «elección de los adultos». Pero no cabe duda de que los ejecutivos de Phillip Morris creen firmemente en sus valores, y la fuerza de sus creencias distingue a la compañía de la mayoría de las demás tabacaleras. En este contexto, vale la pena señalar que la resiliencia no es ni buena ni mala desde el punto de vista ético. No es más que la habilidad y la capacidad de ser robusto en condiciones de enorme estrés y cambio. Como escribió Viktor Frankl: «En promedio, solo los prisioneros podían mantenerse vivos que, tras años de trekking de campo en campo, habían perdido todos los escrúpulos en su lucha por la existencia; estaban dispuestos a utilizar todos los medios, honestos y de otro tipo, incluso brutales…, para salvarse. Nosotros que hemos regresado… lo sabemos: Los mejores de nosotros no regresaron».

Los valores, positivos o negativos, son en realidad más importantes para la resiliencia organizacional que contar con personas resilientes en la nómina. Si todos los empleados resilientes interpretan la realidad de diferentes maneras, sus decisiones y acciones pueden entrar en conflicto, lo que pone en duda la supervivencia de su organización. Y a medida que se hace evidente la debilidad de una organización, es más probable que las personas altamente resilientes desechen la organización que pongan en peligro su propia supervivencia.

Ingenio ritualizado

El tercer pilar de la resiliencia es la capacidad de hacer frente a lo que tenga a mano. Los psicólogos siguen el ejemplo del antropólogo francés Claude Levi-Strauss al llamar a esta habilidad bricolage.¹ Curiosamente, las raíces de esa palabra están estrechamente ligadas al concepto de resiliencia, que literalmente significa «rebotar». Levi-Strauss dice: «En su sentido antiguo, el verbo bricoler… siempre se usaba con referencia a algún movimiento extraño: un rebote de pelota, un perro extraviado o un caballo desviándose de su rumbo directo para evitar un obstáculo».

El bricolaje en el sentido moderno se puede definir como una especie de inventiva, una capacidad para improvisar una solución a un problema sin herramientas o materiales adecuados o obvios. Bricoleurs siempre están retocando: construyen radios con efectos domésticos o arreglan sus propios automóviles. Aprovechan al máximo lo que tienen, poniendo objetos a usos desconocidos. En los campos de concentración, por ejemplo, los reclusos resistentes sabían guardar trozos de cuerda o alambre cada vez que los encontraban. La cuerda o el alambre podrían ser útiles más adelante, quizás para arreglar un par de zapatos, lo que en condiciones heladas podría marcar la diferencia entre la vida y la muerte.

Cuando las situaciones se desenmarañan, los bricoleurs se deslizan, imaginando posibilidades donde otros se confunden. Tengo dos amigos, a los que llamaré Paul Shields y Mike Andrews, que fueron compañeros de cuarto durante sus años universitarios. No sorprende a nadie, cuando se graduaron, crearon un negocio juntos, vendiendo materiales educativos a escuelas, empresas y consultoras. Al principio, la empresa fue un gran éxito, convirtiendo a ambos fundadores en papel millonarios. Pero la recesión de principios de la década de 1990 golpeó duramente a la empresa y muchos clientes principales se desvanecieron. Al mismo tiempo, Paul experimentó un amargo divorcio y una depresión que le impidieron trabajar. Mike se ofreció a comprar a Paul, pero en cambio fue abofeteado con una demanda alegando que Mike estaba tratando de robar el negocio. En este punto, una persona menos resistente podría haberse alejado del desastre. Mike no. A medida que el caso llegó a los tribunales, mantuvo a la empresa en todo lo que pudo, transformando constantemente el negocio hasta encontrar un modelo que funcionara: entrar en joint venture para vender materiales de formación en inglés a empresas rusas y chinas. Más tarde, se ramificó en la publicación de boletines informativos para los clientes. En un momento dado, incluso estaba escribiendo guiones de video para sus competidores. Gracias a todo este bricolaje, cuando la demanda se resolvió a su favor, Mike tenía un negocio completamente diferente, y mucho más sólido, que el que había empezado.

El bricolaje también se puede practicar a un nivel superior. Richard Feynman, ganador del Premio Nobel de Física en 1965, ejemplificó lo que me gusta pensar como bricolaje intelectual. Por pura curiosidad, Feynman se convirtió en un experto en romper cajas fuertes, no solo mirando la mecánica del safecracking sino también adoquinando ideas psicológicas sobre las personas que usaban cajas fuertes y colocaban las cerraduras. Descifró muchas de las cajas fuertes de Los Álamos, por ejemplo, porque supuso que los físicos teóricos no establecerían las cerraduras con números de código aleatorios que podrían olvidar sino que usarían una secuencia con significado matemático. Resultó que las tres cajas fuertes que contenían todos los secretos de la bomba atómica tenían la misma constante matemática, e, cuyos seis primeros dígitos son 2,71828.

Las organizaciones resilientes están repletas de bricoleurs, aunque no todas, por supuesto, son Richard Feynmans. De hecho, las empresas que sobreviven consideran la improvisación como una habilidad básica. Piense en UPS, que permite a sus conductores hacer lo que sea necesario para entregar los paquetes a tiempo. El CEO Eskew dice: «Les decimos a nuestros empleados que hagan el trabajo. Si eso significa que tienen que improvisar, improvisan. De lo contrario, no podríamos hacer lo que hacemos todos los días. Piensa en lo que puede salir mal: un semáforo roto, una llanta pinchada, un puente lavado. Si una tormenta de nieve golpea Louisville esta noche, un grupo de personas se sentará y discutirá cómo manejar el problema. Nadie les dice que hagan eso. Se unen porque es nuestra tradición hacerlo».

Esa tradición significaba que la empresa estaba entregando paquetes en el sureste de Florida solo un día después de que el huracán Andrew devastara la región en 1992, causando daños por miles de millones de dólares. Muchas personas vivían en sus automóviles porque sus casas habían sido destruidas, pero los conductores y gerentes de UPS clasificaron los paquetes en un lugar de desvío e hicieron entregas incluso a aquellos que estaban varados en sus automóviles. Fueron en gran medida las habilidades de improvisación de UPS las que le permitieron seguir funcionando después del golpe catastrófico. Y el hecho de que la empresa continuara dando a los demás un sentido de propósito o sentido en medio del caos.

Sin embargo, la improvisación del tipo que practica UPS está muy lejos de la creatividad desenfrenada. De hecho, al igual que el ejército, UPS se rige por las reglas y regulaciones. Como dice Eskew: «Los conductores siempre ponen las llaves en el mismo lugar. Cierran las puertas de la misma forma. Llevan sus uniformes de la misma manera. Somos una empresa de precisión». Él cree que aunque pueden parecer sofocantes, las reglas de UPS fueron las que permitieron a la compañía recuperarse inmediatamente después del huracán Andrew, ya que permitieron a la gente centrarse en uno o dos arreglos que necesitaban hacer para seguir adelante.

La opinión de Eskew se hace eco de Karl E. Weick, profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan en Ann Arbor y uno de los pensadores más respetados en psicología organizacional. «Hay buenas pruebas de que cuando las personas se ven sometidas a presión, retroceden a sus formas más habituales de responder», ha escrito Weick. «Lo que no esperamos bajo una presión que pone en peligro la vida es creatividad». En otras palabras, las reglas y regulaciones que hacen que algunas empresas parezcan menos creativas pueden hacerlas más resistentes en tiempos de turbulencia real.• • •

Claus Schmidt, el periodista que mencioné antes, murió hace unos cinco años, pero no estoy seguro de haber podido entrevistarlo sobre su propia resiliencia aunque estuviera vivo. Creo que habría sido extraño preguntarle: «Claus, ¿realmente te enfrentaste a la realidad? ¿Le has dado sentido a tus dificultades? ¿Improvisaste tu recuperación después de cada desastre profesional y personal?» Puede que no haya podido responder. Según mi experiencia, las personas resilientes no suelen describirse a sí mismas de esa manera. Se encogen de hombros de sus historias de supervivencia y muy a menudo las asignan a la suerte.

Obviamente, la suerte tiene mucho que ver con sobrevivir. Fue una suerte que Morgan Stanley estuviera situado en la torre sur y pudiera poner en marcha su entrenamiento de preparación. Pero tener suerte no es lo mismo que ser resistente. La resiliencia es un reflejo, una forma de enfrentar y entender el mundo, que está profundamente grabada en la mente y el alma de una persona. Las personas y las empresas resilientes se enfrentan a la realidad con firmeza, dan sentido a las dificultades en lugar de gritar desesperadas e improvisan soluciones desde la nada. Otros no lo hacen. Esta es la naturaleza de la resiliencia y nunca la entenderemos del todo.