por Claire Hughes Johnson

Resumen:

La autoconciencia en el lugar de trabajo siempre es un superpoder, pero cuando es nuevo en la gestión, es aún más importante. Tiene que entender y comunicar cómo hace su mejor trabajo. Estos son dos ejercicios que los gerentes primerizos pueden utilizar para desarrollar la autoconciencia:

• Primero, identifique su estilo de trabajo: ¿Es más introvertido o extrovertido? ¿Está más orientado a las tareas o a las personas?
• Pregúntese: ¿Hago mi mejor trabajo en colaboración con otros o solo? ¿Suelo dar más valor a hacer las cosas de forma rápida y eficiente o a hacer que la gente participe en el proceso y generar consenso para el camino a seguir? El lugar en el que se encuentre determinará en cuál de los cuatro estilos de trabajo se encuentra: el analizador, el director, el colaborador o el promotor.
• Entonces, exprese sus valores. Imagínese a una edad avanzada, reflexionando sobre su carrera. Al final, ¿qué era lo más importante para usted? Anote 10 valores que representen su ideal de una vida plena. Reducir la lista a cinco valores y, luego, a tres. A continuación, anote las actividades que representen cada valor. Si su valor es la excelencia, por ejemplo, una actividad puede ser que nunca entregue un proyecto a menos que sea casi perfecto.
• Como último paso, sea abierto con sus colegas y sus subordinados directos sobre su estilo de trabajo y sus valores clave para que puedan entender lo que lo motiva y la mejor manera de trabajar con usted, y dé su opinión sobre los sesgos inconscientes que sus valores crearán inevitablemente. Incluso puede crear un documento «Trabaja conmigo» que describa claramente cómo le gusta trabajar, su estilo de gestión, sus preferencias de comunicación y mucho más.

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Cuando era ejecutivo en Google, trabajé con un entrenador talentoso que tenía un gran defecto: se lo dijo a su equipo todo.

«Eli» solía dar noticias de la empresa a su equipo antes de que nadie más tuviera la oportunidad de compartirlas, o preocupaba a los miembros de su equipo contándoles lo estresado que estaba por, por ejemplo, una reorganización de nuestra división. Cuando hablé con él al respecto, Eli estuvo de acuerdo en que era un problema. Pero no cambiaría su comportamiento.

Poco después de una de esas conversaciones, Eli y yo participamos en una sesión de entrenamiento en la que cada uno reflexionó sobre los valores que más nos importaban. Nunca olvidaré la historia que contó Eli. Cuando tenía siete u ocho años, a la madre de Eli le diagnosticaron cáncer de mama. Nadie le contó a Eli lo que estaba pasando. Su familia intentó fingir que todo estaba bien. Finalmente, la madre de Eli fue hospitalizada y no se le permitió visitarla. Un día, el padrastro de Eli lo recogió en la escuela y lo llevó a su restaurante favorito. Mientras tomaba tortitas, Eli se enteró de que su madre había muerto.

El valor de Eli era la transparencia.

Tanto Eli como yo salimos de ese ejercicio cambiados. He aprendido que cuando se enfrenta a una conducta difícil, en usted o en los demás, a menudo hay una causa fundamental más profunda. Eli se dio cuenta más de por qué se comunicaba de la manera en que lo hacía.

Este episodio puso de relieve un principio fundamental en el que he hecho hincapié a lo largo de mi carrera y en mi nuevo libro: La autoconciencia en el lugar de trabajo siempre es un superpoder, pero cuando es nuevo en la gestión, es aún más importante. Tiene que entender sus puntos fuertes y sus áreas de desafío para hacer su mejor trabajo y ayudar a otras personas a hacer el suyo.

Voy a compartir dos ejercicios que los directivos primerizos pueden utilizar para desarrollar la autoconciencia y comunicar su estilo de trabajo y sus valores a sus equipos.

Identifique su estilo de trabajo.

A lo largo de mi carrera, y al estudiar muchas evaluaciones de personalidad y estilo de trabajo, descubrí que dos criterios principales suelen determinar el estilo de trabajo de las personas: 1) si son más introvertidas o extrovertidas; y 2) si están más orientadas a las tareas o a las personas.

Para determinar si es más introvertido o extrovertido, pregúntese:

• ¿Hablo para pensar o pienso para hablar?
• ¿Hago mi mejor trabajo en colaboración con otros o solo?
• ¿Las reuniones y el trabajo en grupo me hacen sentir con más energía o agotado?

No me considero un gran extrovertido, por ejemplo, pero sí que necesito exponer mis ideas para encontrar las mejores respuestas. Si es más extrovertido, puede que descubra que hablar sobre un desafío con un colega o resolver problemas en colaboración con su equipo le ayudará a llegar a una conclusión más pensada. Si es más introvertido, puede que le resulte más productivo pensar en planes o soluciones de forma independiente antes de compartirlos con un grupo más amplio para recibir comentarios, probablemente en un correo electrónico o un documento en lugar de en una reunión.

Para determinar si está más orientado a las tareas o a las personas, considere:

• ¿Es más probable que me concentre en el trabajo en sí o en la gente que lo hace?
• ¿Suelo dar más valor a hacer las cosas de forma rápida y eficiente o a hacer que la gente participe en el proceso y generar consenso para el camino a seguir?
• Cuando me enfrento a un problema, ¿es más probable que empiece a pensar en soluciones o a recopilar las perspectivas de los demás sobre la situación?

Las personas orientadas a las tareas tienden a prestar más atención a la forma más eficiente de hacer las cosas y menos a generar la aceptación en torno al enfoque correcto. Las personas que están más orientadas a las personas tienden a crear consenso en torno al camino a seguir, pero pueden perder de vista la tarea de manera eficiente con el fin de atraer a la gente.

El lugar en el que se encuentre en los ejes de abajo le ayudará a determinar en cuál de los cuatro estilos de trabajo se encuentra. Los llamo el analizador, el director, el colaborador y el promotor:

• Analizadores tomar decisiones rigurosas, deliberadas y basadas en los datos. Se les da muy bien encontrar la respuesta correcta, pero puede que tengan problemas para actuar sin datos. Puede que no sean tan hábiles para colaborar, crear procesos o buscar consensos.
• Directores son obstinados y se les da muy bien establecer una visión. Tienen un sesgo hacia la acción porque les importa obtener los resultados correctos rápidamente, pero eso significa que a menudo dictan exactamente lo que hay que hacer, lo que puede desempoderar a los demás, o hacen el trabajo ellos mismos sin atraer a los demás.
• Colaboradores se preocupan mucho por las partes interesadas o los clientes, ya sea un cliente interno (como otro equipo) o externo. Son muy buenos para crear sistemas y procesos, pero pueden complicar demasiado esos sistemas porque no quieren dejar a nadie fuera.
• Promotores tiende a tener muchas ideas. Se les da muy bien construir relaciones y son capaces de articular una narrativa inspiradora que otros quieren respaldar. Pero se preocupan menos por los detalles o la administración, por lo que suelen ser buenos para empezar, pero no siempre para terminar.

Conocer su estilo de trabajo —y, idealmente, el de sus subordinados directos— le ayudará a ser un gerente más eficaz y empático. En cuanto a su equipo, puede utilizar la evaluación del estilo de trabajo para asegurarse de que es integral y representa una combinación de preferencias y puntos fuertes del estilo de trabajo. Para usted, le ayudará a ser consciente de sus puntos débiles y de cuándo es probable que aparezcan, lo que le permitirá preparar un plan en torno a la forma en que los abordará.

Por ejemplo, como director, sé que cuando me enfrento a un problema o a una situación urgente tiendo a pasar demasiado rápido a la acción. En cambio, intento seguir esta regla en la configuración del equipo: antes de pasar a las soluciones, primero hago una pregunta. Esto me impide avanzar demasiado rápido y ayuda a mi equipo a desarrollar sus propias habilidades de resolución de problemas.

Exprese sus valores.

El siguiente paso es identificar los valores que lo motivan. La combinación de su estilo de trabajo y sus valores guía la forma en que dirige y colabora con los demás. Pruebe este ejercicio:

1. Imagínese a una edad avanzada, reflexionando sobre su carrera. Al final, ¿qué era lo más importante para usted?
2. Anote 10 valores que representen su ideal de una vida plena. (Algunos ejemplos pueden ser los logros, el equilibrio, la comunidad, la alegría, el impacto y el aprendizaje).
3. Reducir la lista a cinco valores y, luego, a tres.
4. Anote las actividades que encarnen cada valor. Si su valor es excelencia, por ejemplo, una actividad puede consistir en que nunca entregue un proyecto a menos que sea casi perfecto.
5. Tenga en cuenta los resultados positivos de esos valores, así como las compensaciones. Valorar la excelencia, por ejemplo, también puede significar que presione a su equipo para que haga un buen trabajo, pero a menudo se establece expectativas poco realistas o plazos inalcanzables.

Piense en los valores que identificó. ¿Cómo se cruzan con su estilo de trabajo? Reconocer esto puede ayudarlo a descubrir y abordar sus sesgos inconscientes, a apoyarse en sus puntos fuertes y a comunicarlos mejor con los demás. Por ejemplo, si valora la comunidad y es un colaborador, puede que haga un esfuerzo adicional para conectarse con su equipo y crear seguridad psicológica para él, pero quizás a través de este ejercicio, se haya dado cuenta de que no da a las personas suficiente autonomía. O tal vez valora el impacto y es director. Puede que sea excelente para obtener resultados, pero tiene menos experiencia en reducir la velocidad y enseñar a sus subordinados directos las habilidades que necesitan aprender por sí mismos.

Comunique su estilo de trabajo y sus valores.

Sea abierto con sus informes directos sobre su estilo de trabajo y los valores que lo impulsan para que ellos entiendan la mejor manera de trabajar con usted y dar su opinión sobre los sesgos inconscientes que sus valores crean inevitablemente. Incluso puede crear un» Trabajando conmigo» documento que describe claramente su forma de colaborar, su estilo de gestión, sus preferencias de comunicación, las áreas en las que trabaja y mucho más. Mejor aún, pida a los miembros de su equipo que hagan el mismo ejercicio que un grupo, centrándose más en sus preferencias de comunicación y sus hábitos de trabajo. Entonces, ajústese a encontrarnos a mitad de camino y observe cómo su colaboración mejora rápidamente.

El ejercicio de valores que hicimos Eli y yo fue una clase magistral de autoconciencia y conciencia mutua. Quedó claro que Eli quería comunicarse con su equipo de una manera más productiva, pero ocultar información parecía una traición a su compromiso con la transparencia. Al entender esto, pudimos encontrar el camino a seguir: Eli consultaba a sus compañeros y al entrenador antes de compartir las decisiones críticas con su equipo, y era más mesurado en la forma en que comunicaba esas decisiones. Pero también nos comprometimos a mantener una comunicación clara y confiable como parte de cada plan que elaboramos. Él y su equipo fueron más fuertes gracias a ello, al igual que toda nuestra organización.

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La autoconciencia es una habilidad que le servirá a lo largo de su carrera y que debe seguir desarrollando y cultivando con el tiempo. Puede ser el rasgo clave que lo diferencie de los demás desde el principio y le ayudará a centrarse en un trabajo que aproveche al máximo lo que tiene para ofrecer, ahora y en los próximos años.