Los últimos años han provocado una ola de activismo de los empleados y críticas públicas a los líderes. Las experiencias recientes de Elon Musk en Twitter pueden ser un caso extremo, pero la rápida regañina pública por parte de los empleados y del mundo indica que, cuando se trata de expresar nuestra firme desaprobación, los líderes son un blanco limpio. Si es un líder que se enfrenta a las críticas estridentes de sus líderes (e incluso si no lo es, sería prudente al suponer que su turno puede estar a la vuelta de la esquina), estas son algunas formas de prepararse y responder bien.

•••

Hace unos años, un cliente mío, Dennis*, el CEO de una institución de servicios financieros, acudió a la reunión de su equipo ejecutivo y declaró: «¿Alguien más tiene algún dardo que quiera lanzar? Parece que soy el tablero de dardos de la semana». La semana anterior, despidieron a un ejecutivo de nivel inferior de la empresa de Dennis por una infracción de la ética, lo que puso un ojo morado a la reputación de la empresa, por lo demás sobresaliente. Sorprendidos e indignados por lo que había sucedido, los empleados apuntaron a los más altos en una oleada de críticas a Dennis en las redes sociales, el correo electrónico y las plataformas internas por «dejar que sucediera» o «hacer la vista gorda». (Ninguna de las cuales era cierta.) Dennis no estaría solo en su experiencia de desprecio público por parte de los empleados. Los últimos años han provocado una ola deactivismo de los empleados y críticas públicas a los líderes. Las experiencias recientes de Elon Musk en Twitter pueden ser un caso extremo, pero la rápida regañina pública por parte de los empleados y del mundo indica que, cuando se trata de expresar nuestra firme desaprobación, los líderes son un blanco limpio. Hace poco hablé con Dennis, ahora retirado, y le pregunté acerca de esa experiencia de duro reproche público y si, en retrospectiva, había algo que hubiera hecho de otra manera. Si es un líder que se enfrenta a las críticas estridentes de sus líderes, e incluso si no lo es, sería prudente suponer que su turno puede estar a la vuelta de la esquina, aquí tiene algunas formas de prepararse y responder bien. ## Acepte que es parte del trabajo. Cuando alcance los niveles de liderazgo, tenga en cuenta que sus acciones ahora se desarrollan en un jumbotrón para que todos las vean y evalúen. Cuanto más suba, más amplia será la visibilidad. A veces se equivoca. Dadas las miles de decisiones que probablemente tome cada semana, es inevitable que decepcione o enfurezca a alguien. Mantenga la vista puesta en su historial de elecciones a largo plazo, idealmente acumule más resultados positivos que negativos. No se deje atrapar por ninguna opción ni por la respuesta del público ante ella. Si lo hace, corre el riesgo de perder la confianza y dejar que la cautela excesiva y la aversión al ridículo impulsen sus decisiones posteriores, lo que agrava el problema. ## No utilice la imparcialidad como indicador para responder. Dennis me dijo: «Si busca las cosas, para ser justos, se ha equivocado de trabajo». La cruel realidad del liderazgo es que cuando las cosas van mal, usted asume una parte desproporcionada de la culpa. Cuando comete errores, el escrutinio de la organización en general se intensifica. Recuerde que cuanto más lejos estén las personas del problema, menos contexto y comprensión tendrán. Rellenarán los espacios en blanco con conjeturas, proyecciones de su propio trauma y motivos percibidos por los que hizo lo que hizo. Evite dejarse desviar por todo el ruido, por mucho que pique. Concéntrese en resolver el problema, responder a cualquiera que se haya visto perjudicado y aprender de lo que ha sucedido. ## Deje las cosas claras con hechos, no con emociones. Como es natural, se pondrá a la defensiva cuando lo ataquen, especialmente si le parece injusto, exagerado o impreciso. Pero su actitud defensiva solo alimentará las burlas de la gente. Si hay información inexacta que alimente las frenéticas reacciones, haga lo que pueda para sustituirla por hechos. Tenga cuidado de transmitir esos hechos como información que cree que la gente necesita, no como una refutación de las acusaciones injustas de la gente. Dennis reflexionó: > Podría haberlo hecho mucho mejor sin dejar que lo ofendido que me sentía se filtrara en la forma en que me comunicaba. En retrospectiva, me di cuenta de que no importaba si los demás pensaban que había tolerado o ignorado lo sucedido. Lo que importaba era que la gente se preocupaba tanto por la cultura que había llegado a amar que se indignaba de que pudiera haber sido violada tan gravemente. Solo querían encontrarle sentido a algo inexplicable. No podían darse cuenta de que estaba tan indignado e indignado como ellos. Y en lugar de mostrarlos, me defendí. Eso solo lo empeoró. ## La humildad y la transparencia son sus amigas. Cuando nos sentimos acusados o condenados, incluso injustamente, la vergüenza puede ser una reacción reflexiva. Queremos escondernos y protegernos. Si bien es comprensible, ese instinto puede empeorar las cosas. Puede parecer contradictorio, pero una mayor transparencia funcionará a su favor. Ya sea que se deba a sus acciones o no, incluso sin querer, el resultado es que las personas que usted dirige ahora se sienten frustradas, heridas, enojadas y confundidas. Su trabajo no consiste en determinar si esos sentimientos son legítimos o no; su trabajo consiste en demostrar empatía por ellos, independientemente de si cree que están justificados. Hacer cualquier cosa que transmita desdén corre el riesgo de hacer que la gente sienta que la está engañando con gas. Muchos líderes temen que una postura humilde transmita culpa y remordimiento, y sin darse cuenta indican «usted lo hizo», aunque no sea cierto. Pero en realidad demuestra cuidado. Esconderse y eludir gritan «culpa». Separe querer aclarar o reducir su grado de culpabilidad de preocuparse por las personas que dirige. ## Filtre los consejos contradictorios a través de sus valores. Es muy posible que de repente aparezca un montón de asesores en su puerta con innumerables ideas sobre cómo responder. Dennis me dijo: > La gente de mi equipo quería defenderme. Mi equipo de comunicación contrató a un consultor de gestión de crisis que quería que «tuviera confianza, pero fuera accesible». Mi equipo legal y de gestión de riesgos calculaba el riesgo reputacional de nuestra empresa y me instaba a decir lo menos posible. Recursos Humanos quería que organizara un ayuntamiento para que la gente expresara sus sentimientos. Al final del día, olvidé mis propios valores. Siempre es útil que personas con conocimientos específicos informen sus elecciones. Pero al fin y al cabo, tiene que ponerse de pie ante el mundo y representar su mensaje de forma auténtica y honesta. Sea cual sea la postura y las palabras que elija, crearán un registro permanente de su personaje durante una crisis. Tiene que ser fiel a los valores por los que quiere que la gente lo recuerde. Si no quiere que este momento lo defina, asegúrese de que revela quién pretende ser. ## Resista enfriarse y endurecerse. El cansancio emocional de la denigración pública pasará factura. Asegúrese de recurrir también a expertos en salud mental para que se cuiden durante esta terrible experiencia. Si no tiene formas de gestionar su bienestar emocional, tendrá un efecto negativo en sus relaciones y en su perspectiva. Como forma de autoprotegerse, puede retraerse y endurecerse con los demás. Dennis expresó su pesar y me dijo: > Recuerdo haber hecho ese comentario sobre el tablero de dardos. Ojalá no lo hubiera hecho. Para entonces me había vuelto insensible y arrogante en todo esto, pero en realidad no soy yo. Mi esposa se sintió alejada cuando trató de apoyarme. Mi entrenador ejecutivo [Ron] intentó señalarme las formas en que estaba cambiando, pero no podía oírlo. Nada lo prepara realmente para momentos así, pero en retrospectiva, yo habría abordado toda mi respuesta emocional de manera muy diferente. ## Busque la esencia de la verdad. En algún momento, tendrá que preguntarse qué necesita aprender de esta experiencia. Casi siempre, en medio de un duro escrutinio público, hay granos de verdad de los que puede extraer sabiduría. La empresa de Dennis se enorgullecía de haber creado una cultura irrefutable de integridad y servicio. Como resultado, Dennis se dejó llevar un poco por la autocomplacencia al centrarse en la ética y el cumplimiento, marcando un tono fuerte desde arriba y dejando muy claras las expectativas de la empresa de que los líderes sean modelos a seguir. Pero la empresa había crecido muy rápido y él daba por sentado que la cultura crecería al mismo ritmo. Pero en realidad se diluyó, lo que preparó el terreno para el desafío al que se enfrentaban. Dentro de la carnicería de cualquier escrutinio al que se enfrente, dé un paso atrás y pregúntese objetivamente qué lecciones puede aprender de la experiencia. ¿Necesita liderar de otra manera? ¿Ha hecho suposiciones infundadas? ¿Ha dado las cosas por sentadas? Mire lo suficientemente de cerca y encontrará información importante. ## Tome medidas e informe. Cuando las críticas iniciales disminuyan, tendrá la tentación de suponer que las cosas han pasado desapercibidas y el próximo ciclo de noticias desviará la atención de su atención. Pero es un error absurdo. Inevitablemente, se habrá comprometido con lo que hará, lo que cambiará y cómo evitará que se repita el problema. Debe asumir que la gente recordará y querrá saber qué progreso está logrando. Es aquí donde Dennis brilló. Redobló el compromiso de la empresa de transmitir sus valores fundamentales y garantizar que la cultura llegara a todos los rincones de la empresa. Cada tres meses informaba a los empleados, los accionistas y los medios de comunicación sobre los avances que estaban logrando, incluidos los puntos en los que no estaban a la altura. Un año después, la empresa tenía una reputación aún más sólida y Dennis había recuperado su posición como un líder reconocido. ### . . . Soportar la peor parte de las críticas públicas generalizadas es una de las peores pesadillas de todo líder. Y parece que la dureza no hace más que intensificarse a medida que los empleados difunden su enfado e intolerancia ante un comportamiento que consideran incorrecto. «No cabe duda de que estas son las cosas que no le enseñan en la escuela de negocios ni en ningún otro lugar», bromeó Dennis. «Pero cualquiera que quiera liderar tiene que prepararse con mucha antelación para el momento en que se enfrente a la Inquisición. Puede superarlo, incluso llegar a la cima, pero tiene que estar preparado». Hágase un favor a sí mismo —y a su organización— y prepárese para el momento en que los dedos de la acusación le señalen. Defina y afine los valores que quiere que lo guíen. Ensaye los mensajes que espera transmitir. Estudie a otros líderes que han superado bien y mal estas crisis para aprender de sus experiencias. Y tal vez, con la vista puesta en el coste de esas experiencias, pueda evitarlo. * Se ha cambiado el nombre para proteger la privacidad.