Como hombre negro con tres décadas de experiencia en el mundo empresarial, el autor tiene un profundo conocimiento de cómo concebir e implementar las agendas de diversidad, equidad e inclusión de arriba hacia abajo. Tras los asesinatos de Ahmaud Arbery, Breonna Taylor y George Floyd en 2020, numerosos ejecutivos se pusieron en contacto con él para combatir el racismo sistémico y le pidieron consejo sobre cómo proceder. Así que White y su hija Krista escribieron el libro Liderazgo antirracista para compartir lo que ha aprendido.

En este artículo, adaptado del libro, White ofrece una guía para empezar. Los líderes deberían escuchar a sus colegas de la organización y aprender de ellos, incluir a los altos ejecutivos en la causa, auditar la cultura y documentar lo que sus empresas ya están haciendo para fomentar la diversidad y la inclusión. Luego, deberían establecer puntos de referencia para medir el progreso, crear «equipos de aprendizaje activo» que lideren el esfuerzo y desarrollar y comunicar un plan general.

A medida que el mundo entra en una fase de recuperación económica, los líderes tienen un breve período para reimaginar su enfoque de la fuerza laboral. Este artículo puede ayudarlos a aprovechar la oportunidad y a incorporar culturas totalmente inclusivas a las organizaciones que dirigen.

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Resumen de la idea

El ímpetu

Tras los asesinatos de Breonna Taylor, George Floyd y muchos otros, y la ola de protestas que se produjo, los ejecutivos de todo Estados Unidos tienen el mandato urgente de combatir el racismo sistémico y llevar la plena diversidad e inclusión a las organizaciones que dirigen.

La oportunidad

A medida que las empresas se recuperan de las perturbaciones relacionadas con la pandemia, los líderes tienen un breve período para replantearse su forma de abordar la fuerza laboral.

Las medidas a seguir

Los líderes deberían embarcarse en una gira de escucha por sus organizaciones. Luego pueden buscar el apoyo de los altos ejecutivos, auditar la cultura, documentar lo que ya está sucediendo para promover la diversidad y la inclusión y establecer formas de medir el progreso. Por último, deberían formar «equipos de aprendizaje activo» y desarrollar y comunicar un plan de acción.

El 14 de abril de 1967, Martin Luther King Jr. hizo una poderosa observación en un discurso titulado «Los otros Estados Unidos», en el que abordó la violencia racial que entonces se extendió por las ciudades del país. «Un motín es el lenguaje de lo inaudito», dijo, y retó a su público a que reflexionara detenidamente sobre la pregunta: «¿Qué es lo que Estados Unidos no ha escuchado?» Tras los asesinatos de Ahmaud Arbery, Breonna Taylor y George Floyd en 2020 y la ola de protestas que siguió, los líderes empresariales empezaron a hacerse preguntas similares: ¿Qué es lo que las empresas estadounidenses no han oído? ¿Qué es lo que mi propia empresa no ha oído? Pronto me encontré con innumerables ejecutivos que querían combatir el racismo sistémico y que me pedían consejos sobre cómo hacerlo. Como hombre negro con tres décadas de experiencia en el mundo empresarial, he adquirido un profundo conocimiento de cómo iniciar e implementar las agendas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) desde arriba. Con mi hija Krista, escribí el libro Liderazgo antirracista, del que se ha adaptado este artículo, para compartir lo que he aprendido. A continuación, proporciono un manual de estrategias para empezar, basado en mi experiencia como ejecutivo, miembro del consejo de administración, entrenador de directores ejecutivos y asesor, y en las conversaciones con otras personas que han asumido y logrado un cambio transformador. Consta de siete pasos: escuchar a los colegas de la organización y aprender de ellos; conseguir que los altos ejecutivos se unan a la causa; auditar la cultura; documentar lo que ya se está haciendo para fomentar la diversidad y la inclusión; establecer puntos de referencia para medir el progreso; crear «equipos de aprendizaje activo» que lideren el esfuerzo; y desarrollar y comunicar un plan de acción. Puede empezar por establecer un proceso formal para tomar el pulso de la organización, ya sea en ayuntamientos a los que asistan miles de empleados, o en mesas redondas con 15 o 20 personas a la vez (asegúrese de incluir a personas de todos los niveles), o en ambas. Piense en esto como una gira de escucha. Podría empezar un ayuntamiento con una discusión sobre los valores de la empresa dirigida por usted u otro alto ejecutivo. Puede resultar útil contratar a un experto invitado o a un panel para hablar sobre temas relacionados con la diversidad y la inclusión. Tras el debate, invite a los empleados a hacer comentarios y preguntas. Sea cual sea el formato que elija, tiene dos objetivos. La primera es interactuar con los miembros del personal para que sepan lo que tienen en sus corazones y sus mentes. Utilice las sesiones para dar voz a quienes no la tienen en su organización. No puede esperar una discusión innovadora desde el principio. Pero estos foros demuestran que se toma en serio la idea de cambiar la cultura y permitir que la gente alce la voz de forma segura. Puede solicitar comentarios continuos a través de encuestas anónimas, canales de Slack o mensajes enviados a una persona de contacto de Recursos Humanos, que puede resumir y compartir las conclusiones con la alta dirección. Lisa Wardell, presidenta ejecutiva y expresidenta y directora ejecutiva del proveedor de soluciones laborales Adtalem Global Education, con sede en Chicago, comenzó a celebrar reuniones para escuchar y aprender mucho antes de los acontecimientos de 2020. Ha creado varios espacios para que los empleados compartan sus opiniones y dice que ya la gente se siente cómoda diciéndole lo que piensa. Tras una serie de debates en toda la empresa sobre Black Lives Matter, un empleado escribió: «Mi cónyuge es oficial de policía y no me gusta que hable así de la brutalidad policial». La reacción de Wardell: «Creo que es una persona valiente». Cuando llegué a la cadena mundial de batidos Jamba Juice como presidente y CEO, en 2008, organicé ayuntamientos y mesas redondas para hacerme una idea de la cultura. No estaba seguro de lo cómodo que se sentiría alguien hablando con franqueza con un nuevo CEO, así que repartí fichas y pedí a la gente que las rellenara de forma anónima, indicando lo que más querían que cambiara y lo que no querían que cambiara. Su segundo objetivo es asegurarse de que todos entiendan que su empresa renueva su compromiso con la DEI o se embarca en uno. Sea honesto en cuanto a la situación de las cosas y reconozca que no todo está bien. En Casta: Los orígenes de nuestro descontento, un examen del racismo a lo largo de la historia de los Estados Unidos, Isabel Wilkerson escribe que para efectuar una transformación, debe identificar los males antiguos, del mismo modo que un médico necesita conocer el historial médico del paciente para ofrecer un tratamiento exitoso. En todo momento, debería escuchar mucho más que hablar. Cuando hable, hágalo personal: describa su vida y su carrera. Si no ha hablado anteriormente de la raza y la inclusión con su personal, no pasa nada; deje claro lo que sabe y lo que no. He visto a muchos líderes establecer la autenticidad admitiendo: «Yo también estoy en una curva de aprendizaje». Puede que al principio se sienta incómodo con esas conversaciones, y también está bien. Explorar la justicia social consiste más en hacer preguntas que en dar respuestas. Primero contacte con los miembros del personal para saber lo que tienen en sus corazones y sus mentes. Entonces deje claro que su empresa renueva su compromiso con la DEI o se embarca en uno. ¿Cómo puede demostrar un deseo genuino de entender lo que es estar impotente o marginado? ¿Cómo puede garantizar a los empleados de bajo nivel que tiene la intención de hacer lo correcto con ellos? Comience con una historia breve sobre lo que lo llevó a la habitación. Comparto mis humildes orígenes y digo que, aunque mi madre siempre vio mi potencial, los empleadores no lo reconocían de la misma manera. Si viene de un privilegio, reconózcalo. Explique cómo se dio cuenta de ese hecho y del imperativo de que la empresa fuera más inclusiva. Luego haga preguntas específicas, como ¿Ha sufrido un comportamiento discriminatorio en esta organización? ¿y cómo podemos hacer de este un lugar mejor para usted? Haga saber a los empleados que se tomará muy en serio sus comentarios y fijará una fecha para compartir su plan de trabajar juntos en pro de una cultura más inclusiva. Haga hincapié en que puede que se necesiten dos o tres años para lograr la plena inclusión, pero marcará hitos a lo largo del camino. Estas podrían incluir alcanzar los objetivos de representación a nivel ejecutivo, aumentar el sentido de pertenencia que se indica en las encuestas a los empleados o mejorar la diversidad de proveedores en un porcentaje determinado. Sus esfuerzos de DEI deben llegar a las personas en varios niveles; el éxito requerirá el compromiso de todos. Comparta las conclusiones de su gira de escucha con la alta dirección y el consejo de administración. Cuando una transformación fracasa, a menudo se debe a que la compra se detuvo en la cima o cerca de ella. Surgió otro tema de alta prioridad y DEI pasó a un segundo plano; o los altos líderes se resistieron al cambio; o el CEO no se aseguró de que la dirección hiciera el arduo trabajo necesario. Debe integrar el DEI en todo el tejido organizacional para que se convierta en una parte fundamental de su forma de hacer negocios. La alineación generalmente comienza con la presentación del argumento empresarial a favor de la DEI. Numerosos estudios muestran una fuerte correlación entre la diversidad y el rendimiento. Recuerde a los directivos que la diversidad ayuda a la empresa a resolver problemas e impulsa la innovación. Con el modelo de negocio establecido, su función es dirigir la conversación. Una vez trabajé con directores ejecutivos de J.E.D.I. Collaborative, un grupo de ejecutivos de la industria de los productos naturales que se dedican a promover la justicia, la equidad, la diversidad y la inclusión. A medida que hacíamos una lluvia de ideas sobre formas de hacer que esas conversaciones fueran más cómodas para todas las partes, surgieron muchas ideas creativas. Por ejemplo, Blair Kellison, director ejecutivo de la empresa de té orgánico Traditional Medicinals, creó Ijeoma Oluo’s Entonces, ¿quiere hablar de raza? lectura obligatoria para su equipo directivo. Este libro simple pero profundo, dice, les proporcionó puntos de conversación, lenguaje e ideas comunes. Estas conversaciones dan a los altos líderes la oportunidad de educarse por sí mismos. Deje claro que habrá recompensas para quienes lleven a cabo su estrategia de DEI y consecuencias para quienes no lo hagan. Vincula un porcentaje de las bonificaciones para los ejecutivos al cumplimiento de los objetivos de la DEI, lo que debería incluir aumentar la diversidad justo donde están todos sentados: en las suites ejecutivas y en la sala de juntas. Cuanto más diversos sean sus primeros puestos, más probabilidades habrá de que los equipos sénior adopten una cultura intencionalmente diversa. La firma de asesoría de liderazgo Egon Zehnder ha descubierto que se necesitan al menos tres voces infrarrepresentadas en una sala de juntas para cambiar la dinámica. «En lugar de ver a una persona como la sustituta simbólica», escribió en su informe Global Board Diversity Tracker de 2020, «un grupo más grande permite que se escuche a las personas por sus puntos de vista y no por su identidad percibida». Cuando empecé en Jamba Juice y describí mi agenda de DEI, varios ejecutivos pensaron que no se sentirían cómodos en el entorno que pretendía crear. Algunos se fueron en 60 días, y a mí me pareció bien. Cuando inicie el cambio, inevitablemente encontrará resistencia. Les di a todos la oportunidad de participar o de perseguir un futuro diferente. Luego, necesita un proceso formal para determinar cómo perciben su cultura las partes interesadas. Piense en una auditoría como una especie de expedición arqueológica. Ha conocido artefactos en forma de declaraciones escritas: «Nuestra misión» y «Nuestros valores». Pero debe investigar para aprender cómo se están desarrollando. Su auditoría basará su iniciativa en hechos: las políticas, las personas, los ascensos, la cartera, el lugar que han alcanzado los esfuerzos. Si se dedica al comercio minorista o a la industria de los restaurantes, por ejemplo, probablemente tenga una gran diversidad en la fuerza laboral de primera línea, pero menos en el nivel directivo intermedio. Una auditoría también puede revelar los límites de avance para grupos demográficos específicos. Muchas empresas contratan a firmas de terceros para que realicen encuestas sobre el pulso y la participación de los empleados, que pueden ofrecer una visión general de la visión de la empresa ante los trabajadores, los clientes, los proveedores y otros actores de la cadena de valor. La académica en derecho Joan Williams ha creado una encuesta sobre experiencias en el lugar de trabajo que identifica los patrones de los prejuicios raciales y de género, dónde se manifiestan y cómo afectan a los sentimientos de los empleados acerca de su pertenencia y su intención de permanecer. Le recomiendo que anuncie públicamente cualquier actividad que afecte a su comunidad en general, como patrocinar programas educativos o deportivos en los barrios marginales de la ciudad. En Jamba Juice, usé una versión adaptada de la encuesta de compromiso de los empleados del segundo trimestre de Gallup y recopilé respuestas anónimas a afirmaciones como «Siento que pertenezco a este lugar», «Tengo las herramientas para hacer mi trabajo», «Tengo un mejor amigo en el trabajo» y «Mi compensación es proporcional a la de otras personas que realizan trabajos similares». Esas son medidas fundamentales de la comodidad de las personas. La encuesta también pregunta sobre el origen étnico, la orientación sexual, el género, la edad, la educación, el nivel laboral, las discapacidades, etc. Esos datos pueden revelar si su organización tiene patrones de exclusión. ¿La mayoría de los empleados negros dicen que no tienen las herramientas que necesitan en el lugar de trabajo? ¿Las mujeres de color se sienten ignoradas en las tareas importantes? Muchos directores ejecutivos con los que he trabajado se sorprendieron —a veces de manera positiva y a veces negativa— por los resultados de sus auditorías. Les digo que cualquier cosa que hayan aprendido, está bien. Un distribuidor mayorista descubrió que varias de sus instalaciones tenían prácticas altamente inclusivas, pero varias no. Para eso precisamente sirve una auditoría: identificar los puntos débiles y poder corregir el rumbo. El distribuidor estudió cómo se hacían las cosas en sus instalaciones inclusivas y difundió las mejores prácticas en toda la empresa. Algunos directores ejecutivos hacen públicos sus esfuerzos de aprendizaje y cambio. Bracken Darrell, director ejecutivo del fabricante de periféricos y software para ordenadores Logitech, hizo un balance de la sociedad y de su empresa y se dio cuenta de que podía hacer mucho más para ser un agente de cambio: podía facilitar el crecimiento de las pequeñas empresas proveedoras propiedad de mujeres y personas de color. Así que emitió una declaración pública: «Creemos que nuestra base de suministro debe reflejar la diversidad de las comunidades y mercados a los que prestamos servicios», y se comprometió a aumentar el número de proveedores de Logitech propiedad de miembros de grupos subrepresentados. Declaraciones como la de Darrell animan a los demás a mejorar también. Los directores ejecutivos que prefieran mantener un perfil más bajo pueden comunicar sus intenciones solo de forma interna, pero le recomiendo que anuncie públicamente cualquier actividad que afecte a su comunidad en general, como formar a estudiantes desfavorecidos, distribuir alimentos a los necesitados o patrocinar programas educativos o deportivos en los barrios marginales de la ciudad. Todd Schnuck, presidente y CEO de la cadena de supermercados Schnucks, con sede en San Luis, ha encabezado numerosas iniciativas para apoyar a las comunidades desatendidas de la zona. Una declaración visible de los valores de la empresa es una camiseta con las palabras «La unidad es poder» en la parte delantera y «Estamos juntos contra el racismo» en la parte trasera. La empresa ha creado una fundación para combatir la inseguridad alimentaria y está investigando cómo aumentar las donaciones de alimentos a los barrios que más los necesitan. También hizo una inversión de 100 000 dólares para combatir las disparidades educativas mediante el suministro de ordenadores y wifi a los estudiantes desfavorecidos que estudiaban desde casa durante la pandemia. Una vez que sepa cómo ven sus partes interesadas su cultura, podrá examinar cómo sus percepciones encajan con la realidad. Eso significa evaluar sus programas de DEI actuales para ver qué es eficaz y qué hay que mejorar. No juzgue sus conclusiones; compílelas en un «estado de la organización» estrictamente fáctico. ¿Cuántas personas de color están en la dirección? ¿Cuántas personas LGBTQ+? Eche un vistazo a sus prácticas de contratación. ¿Suele tener una lista de candidatos diversa? ¿Exige uno? ¿Cuáles son los procesos de ascenso? Si tiene una lista de grandes potenciales, ¿cuánta diversidad hay en ella? Los recursos de terceros pueden ayudar con el proceso y a evaluar el desempeño de su empresa en relación con su sector en su conjunto. Documente todos sus programas, mejores prácticas y carencias actuales. A continuación, fije un destino y empiece a tomar medidas para llegar a él. El CEO de Target, Brian Cornell, ha expresado su opinión de convertir a su empresa en una fuerza de cambio social. Como parte de ese esfuerzo, encargó a Laysha Ward, directora de participación externa de la empresa, que reforzara la marca Target con partes interesadas externas. Ward había dirigido la Fundación Target junto con varios programas de sostenibilidad e iniciativas de divulgación comunitaria. A principios de 2020, en una entrevista con Empresa negra revista, expresó una visión que sería útil para todos los líderes empresariales. «Ojalá hubiera aprendido antes que no es una señal de debilidad pedir ayuda y que no tengo que tener todas las respuestas», dijo. «Todos mejoramos juntos». Difunda su plan de acción por toda la empresa para que todos sepan que está creando una cultura intencional, paso a paso. Target ha documentado el desglose racial y por género de los empleados en todos los niveles de la organización. Una evaluación detallada de la representación afroamericana en sus filas mostró que la empresa estaba rezagada. En 2020, Cornell emitió una declaración pública en la que revelaba que de los casi 350 000 miembros del equipo de Target, el 58% eran mujeres y aproximadamente la mitad eran personas de color, pero en las filas de liderazgo solo el 42% eran mujeres y el 24% eran personas de color. El lado positivo: desde 2015, Target ha duplicado la participación de funcionarios de color de la empresa. Un tercio de los miembros de su junta son mujeres y casi la mitad son negras o latinas. Cornell se ha comprometido a aumentar la representación de los negros en toda la empresa en un 20% para 2023, centrándose más en la diversidad, la contratación, la retención y los ascensos. Ha redoblado su apuesta por programas que incluyen la tutoría interfuncional, la formación en STEM para el desarrollo del liderazgo y más de 100 grupos de recursos para empleados. La evaluación del desempeño y la compensación de los principales líderes están estrechamente relacionadas con el DEI y las métricas de rotación. Así es como _no_ para comunicar su progreso: En junio de 2020, el CEO de Wells Fargo, Charles Scharf, afirmó en un memorando publicado posteriormente por Reuters: «Hay una reserva muy limitada de talentos negros entre los que contratar». Su comentario generó críticas y se disculpó por «hacer un comentario insensible que reflejaba mi propio sesgo inconsciente». Si, en cambio, hubiera escrito: «A otros les va mejor en esto y tenemos que hacer más», habría indicado que quería averiguar cómo reclutar talentos más diversos, porque de hecho Scharf trabajaba activamente para impulsar la diversidad. Exponga exactamente lo que su empresa ha hecho para lograr una fuerza laboral que se parezca más a la sociedad en general. Si se queda corto, sea sincero al respecto. Luego, recurra a los recursos que le ayuden a ampliar sus prácticas de contratación, como la conferencia multicultural AfroTech y la organización sin fines de lucro Management Leadership for Tomorrow, el Consejo de Liderazgo Ejecutivo y Prospanica. Ha escuchado. Ha incorporado a la alta dirección. Ha auditado y documentado el estado de la diversidad en su organización. Ahora es el momento de medir su progreso con respecto a los puntos de referencia, no solo los internos, sino también aquellos que muestren su comparación con la competencia, otras empresas de su región y la sociedad en general. La idea es evaluar su progreso, trimestre por trimestre y, luego, anualmente, cuantificando su desempeño en la contratación, el ascenso y la retención de una fuerza laboral diversa. Fije objetivos específicos. ¿Cómo quiere que sea la demografía de la empresa? ¿Para cuándo? ¿Qué prácticas de contratación implantará? ¿Cuántas mujeres y personas de color quiere en la alta dirección y en la junta, y para cuándo? ¿Cómo quiere que la gente viva su empresa? ¿Cómo recibirá los comentarios de su fuerza laboral? ¿Cómo va a involucrar a su comunidad? Algunas empresas forman grupos de trabajo para supervisar sus índices de referencia y garantizar que rindan cuentas a largo plazo. Schnucks celebra reuniones semanales con ese fin. El grupo de trabajo se reúne con la junta todos los meses para revisar el progreso hacia los objetivos del DEI y, cuando es necesario, para perfeccionarlos. El profesor y consultor de gestión británico Reginald Revans fue pionero en el concepto de aprendizaje activo en la década de 1940 y se ha utilizado de innumerables maneras en el mundo empresarial. Implica a un grupo pequeño que trabaja en problemas bien definidos, toma medidas y aprende de forma individual y en equipo. Ayuda al grupo a desarrollar soluciones creativas y flexibles. A lo largo de mi carrera, he descubierto que los equipos de aprendizaje activo son la forma más inclusiva de cristalizar una agenda, resolver problemas, remodelar la cultura y cumplir los desafíos estratégicos. Pueden proporcionar una base sólida para su transformación hacia una mayor diversidad e inclusión. Las directivas deben venir de arriba, pero una variedad de voces participarán activamente en la construcción del futuro. Los miembros de un equipo así probablemente sean más audaces a la hora de proponer grandes ideas que si volaran solos. Roger Enrico, de PepsiCo, y Jack Welch, de GE, defendieron los equipos de aprendizaje activo. En El motor del liderazgo, Noel Tichy describe cómo enseñaban a los demás a liderar animándolos a abordar los grandes desafíos y a hacerse cargo de los resultados. Enrico llevaba a nueve ejecutivos a la vez a cinco días de acción, aprendía, hablaba de sus experiencias y los enseñaba sobre sus estilos operativos personales. Hizo que cada uno emprendiera un proyecto importante de «hacer crecer la empresa», los entrenó en cuanto a los objetivos y la implementación, y los envió a trabajar en sus proyectos, y regresó varios meses después para revisar el progreso. Welch impartía clases de liderazgo cada pocas semanas en el Centro de Desarrollo Directivo de Crotonville de GE. Preguntaba a los participantes del programa para más veteranos: «Si mañana lo nombraran CEO de GE, ¿qué haría?» Eso «organizaría un debate sin restricciones en el que se enfrentara a los participantes y perfeccionara sus habilidades analíticas e instintos de liderazgo haciendo que también se enfrentaran», escribe Tichy. Para crear un equipo de aprendizaje activo para sus iniciativas de DEI, reúna de 15 a 20 personas de múltiples áreas de la empresa, seleccionadas cuidadosamente por su mentalidad de resolución de problemas y sus diversos orígenes y experiencias. Incluya a los directivos de varios niveles y anímelos a pensar a lo grande: el objetivo es nada menos que transformar su cultura para adoptar plenamente la DEI. En Jamba Juice, creé equipos que eran diversos en términos de experiencia laboral, antecedentes, etnia y género, y también incluía a empleados a los que solían pasarse por alto. Ambas tácticas pueden garantizar que los equipos sean más diversos que su fuerza laboral en su conjunto. Según mi experiencia, los equipos de aprendizaje activo más eficaces incluyen una sólida representación de los mandos intermedios, que son clave para desmantelar las barreras sistémicas. Por lo general, controlan qué empleados subalternos reciben las tareas más destacadas que los pondrán en la fila para puestos más importantes, y su sesgo ayuda a explicar por qué muchas iniciativas de diversidad fracasan. Los equipos de aprendizaje activo deben trabajar en estrecha colaboración con el CEO, el Director de Recursos Humanos y otros líderes. Las tareas suelen durar dos o tres meses, aunque algunos grupos obtienen resultados en tan solo 30 días. Los equipos deberían reunirse semanalmente para examinar los problemas que se les han encomendado, determinar los objetivos y las prioridades para abordarlos y recomendar cómo proceder. Lo ideal es que cada equipo tenga solo uno o dos temas críticos en su agenda y se le dé un plazo para emitir recomendaciones. He descubierto que los equipos casi siempre superan las expectativas si tienen una tarea y unos parámetros claros, con procesos, controles, hitos y plazos bien definidos. Actualmente estoy ayudando a Bay Club Company, un operador de complejos deportivos y de acondicionamiento físico de lujo en California, con su programa de aprendizaje activo. El CEO Matthew Stevens creó un grupo de trabajo sobre diversidad en el verano de 2020; desde entonces, los líderes de las empresas de cuatro ubicaciones han formado equipos que utilizan los principios del aprendizaje práctico para responder a la pregunta: ¿Cómo podemos crear un entorno en el que las personas de todos los orígenes sean homenajeadas y puedan prosperar? Han ideado varias soluciones, entre ellas un vídeo para los empleados que transmite la importancia de un entorno inclusivo, una serie de formación, charlas «espacios seguros» junto a la chimenea sobre temas de la DEI y una columna en el boletín de la empresa que celebra los diversos orígenes étnicos de los empleados. Ahora es el momento de reunir todo lo que ha aprendido. Eso significa elaborar un plan para el cambio. Fije metas para cada trimestre del año que viene. En el primer trimestre, planee lanzar un consejo ejecutivo de diversidad. Debería incluirlo a usted, el director de recursos humanos, el director de diversidad, otros miembros de sus equipos de diversidad e inclusión y los líderes de las principales unidades o divisiones de negocio. Otros objetivos del primer trimestre podrían incluir una iniciativa de participación comunitaria, aumentar la diversidad entre sus proveedores y una estrategia de comunicación para mantener a los empleados informados sobre sus planes de contratar y ascender a más personas de grupos subrepresentados. En el segundo trimestre, considere la posibilidad de crear un consejo de DEI más amplio con funciones, responsabilidades y resultados específicos. En el tercer trimestre, podría crear grupos de recursos para empleados para asociados negros, latinos, mujeres y LGBTQ+. Y en el cuarto trimestre podría iniciar un programa integral de formación en DEI y desarrollar una estrategia para evaluar y apoyar la diversidad de los proveedores a largo plazo. Estos son solo ejemplos; el plan de cada empresa debe adaptarse a sus necesidades más apremiantes. Su plan también debe incluir los compromisos para los próximos dos o tres años. Este es el lugar para declarar objetivos de representación concretos. Podría decir, como lo han hecho compañías como Target y Starbucks, que aumentará la proporción de altos directivos negros y latinos en una cantidad determinada para un año determinado y aumentará la proporción de miembros negros, mujeres y LGBTQ+ de las juntas directivas en una cantidad determinada el año que viene. Difunda su plan de acción por toda la empresa para que todos sepan que está creando una cultura intencional, paso a paso. Siga organizando ayuntamientos y reuniones más pequeñas, y utilice los boletines y otros foros internos para informar a los empleados sobre su progreso. Si su plan de cambio se extiende a toda la organización, sus objetivos serán una extensión natural de sus estrategias empresariales y, con el tiempo, pasarán a formar parte integral de su ADN. ### . . . Lograr una verdadera DEI es difícil. Implica un nuevo enfoque para todo, desde la contratación hasta la asignación de tareas y la determinación de qué es lo que hace que alguien encaje culturalmente. Por lo general, se necesitan varios años de cambio intencional. Significa aplicar la analítica con el mismo rigor que en cualquier otro aspecto del negocio. Y requiere líderes que se comprometan plenamente a crear una cultura diversa y antirracista en todos los niveles de la organización. A medida que las empresas se recuperan de las perturbaciones relacionadas con la pandemia, los líderes tienen un breve período para replantearse su forma de abordar la fuerza laboral. Crear empresas diversas mediante el diseño significa crear excelentes lugares de trabajo, para todos.  _Nota del editor: James D. White y su hija Krista White son los autores de_ [Liderazgo antirracista: cómo transformar la cultura empresarial en un mundo con conciencia racial](https://www.amazon.com/Anti-Racist-Leadership-Transform-Corporate-Race-Conscious/dp/1647821975) _(Harvard Business Review Press, 2022), del que es una adaptación de este artículo._ Read more on [**Diversity and inclusion**](/topic/subject/diversity-and-inclusion?ab=articlepage-topic) or related topics [**Race**](/topic/subject/race?ab=articlepage-topic), [**Marginalized groups**](/topic/subject/marginalized-groups?ab=articlepage-topic), [**Change management**](/topic/subject/change-management?ab=articlepage-topic), [**Leadership and managing people**](/topic/subject/leadership-and-managing-people?ab=articlepage-topic), [**Managing employees**](/topic/subject/managing-employees?ab=articlepage-topic) and [**Workplace discrimination**](/topic/subject/workplace-discrimination?ab=articlepage-topic)