por Helen Tupper

Resumen:

Aprender en el flujo del trabajo (cuando el aprendizaje se produce en el momento y como parte de la jornada laboral normal) es fundamental para todo el mundo. Cuando los equipos no encuentran formas de aprender mientras trabajan, limitan su rendimiento. Pero cuando encuentran su flujo de aprendizaje, se incorpora tanto a las rutinas y rituales diarios que ya no se lo denomina «aprendizaje» y, en cambio, pasa a ser una parte integral de la forma en que se trabaja. Esto es lo que los gerentes deben saber sobre el aprendizaje en el flujo de trabajo y cómo implementarlo en sus equipos.

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Cuando preguntamos a los equipos de diferentes empresas y geografías con qué frecuencia aprenden en el trabajo, normalmente responden con «de vez en cuando» y «con poca frecuencia». Y cuando preguntamos cómo es ese aprendizaje, la respuesta suele ser «cuando hice un curso». 

Para muchas personas, el aprendizaje sigue siendo visto como algo formal, estructurado y programado, propiedad de las organizaciones e impartido por expertos. Pero en un contexto laboral caracterizado por la complejidad y la incertidumbre, es una estrategia peligrosa limitar el aprendizaje a algo que esté separado de nuestros trabajos diarios.

No incorporar el aprendizaje en el día a día crea desafíos en todos los niveles de la organización. Aprender en el flujo del trabajo (cuando el aprendizaje se produce en el momento y como parte de la jornada laboral normal) es fundamental para todo el mundo. Para las personas, si el aprendizaje es siempre una actividad extracurricular, reduce la empleabilidad y la resiliencia profesional. Cuando los equipos no encuentran formas de aprender mientras trabajan, limitan su rendimiento. Y para las organizaciones, la ausencia de aprendizaje en el flujo reduce su capacidad de responder a los cambios y competir en el mercado.

Cuando las personas, los equipos y las organizaciones encuentran su flujo de aprendizaje, este se integra tanto en las rutinas y los rituales diarios que ya no se denomina «aprendizaje» y, en cambio, pasa a ser una parte integral de la forma en que se desarrolla el trabajo. Esto es lo que los gerentes deben saber sobre el aprendizaje en el flujo de trabajo y cómo implementarlo en sus equipos.

Tres principios del aprendizaje en flujo

Hay tres principios a tener en cuenta a la hora de crear una cultura de aprendizaje fluida:

El aprendizaje está integrado.

Mientras que antes íbamos a trabajar para aprender a hacer un trabajo, aprender ahora es el trabajo. No es algo que deba programarse para una hora a la semana o un día al mes. La prioridad es aumentar el aprendizaje que las personas obtienen de las reuniones, los proyectos y las tareas que ya forman parte de sus trabajos.

El aprendizaje está activo.

Esperar o esperar a que nos llegue el aprendizaje es lo opuesto a aprender en flujo. En cambio, una mentalidad y un conjunto de habilidades proactivos son imprescindibles para que se lleve a cabo un aprendizaje continuo. Para que el aprendizaje continuo se haga realidad, se requieren acciones continuas y coherentes por parte de las personas y los equipos.

El aprendizaje es rutinario.

Cuando aprender en flujo es efectivo, se integra en los ritmos, las rutinas y los rituales de la forma en que las personas trabajan. El aprendizaje no es propiedad de ninguna persona, es una responsabilidad colectiva y forma parte de la cultura del equipo. Aparece en el idioma que se usa y en la forma en que las personas trabajan juntas.

Cómo ayudar a su equipo a aprender en Flow

Estas son tres prácticas para ayudar a su equipo a empezar a aprender en el flujo de trabajo:

Momentos de error

Todo el mundo comete errores. Lo que marca la diferencia en el desempeño individual y colectivo es si las personas aprenden de esos errores. Cuando se cometen errores, es fácil perder la oportunidad de aprender, ya que tendemos a centrarnos en encontrar soluciones rápidamente y, al mismo tiempo, nos castigamos por hacer algo mal en primer lugar.

Los momentos de error son una forma sencilla de aprender de forma fluida cuando las cosas no salen según lo planeado. Este enfoque normaliza la posibilidad de cometer errores, por lo que los empleados les temen menos y aprenden más de ellos. La idea es compartirlo rápidamente con otra persona cuando se comete un error. La pregunta en la que hay que centrarse no es «¿Qué error cometió?» sino que «¿Qué aprendió de ese error?»

En nuestra organización, Increíble si , donde todos viven en diferentes lugares, hemos hecho que sea una norma en el equipo compartir nuestros momentos de error en un canal de Teams el mismo día en que ocurren. El modelado de roles es fundamental. Como entrenador, puede optar por iniciar una reunión de equipo mensual compartiendo una visión que haya aprendido de un error que ha cometido. Normalizar los momentos de error también puede ser tan sencillo como sugerir una frase que la gente se sienta cómoda diciéndose, como: «He tenido un momento de error. ¿Tiene cinco minutos para charlar?»

Detección de puntos fuertes

La retroalimentación es una forma poderosa de aprender en el trabajo, pero con demasiada frecuencia, la formalidad, el tiempo y el proceso se convierten en obstáculos. Cuando encontramos formas de incluir comentarios en las reuniones y conversaciones que ya forman parte de nuestra semana laboral, aumentamos las oportunidades de aprender de forma fluida.

Piense en una reunión o proyecto que dirige actualmente. Un pequeño cambio en el formato puede hacer que los comentarios formen parte de la agenda en lugar de ser un «complemento». Por ejemplo, reducir el número de puntos de la agenda para crear tiempo para que la gente comparta en ese momento «lo que funcionó bien» y lo que sería «aún mejor si» los comentarios sobre las presentaciones es una forma rápida de que la gente aprenda. O cambiar la agenda de una reunión existente una vez al mes para centrarse en «desafiar y construir» crea una oportunidad para que todos practiquen la expresión de sus inquietudes, el debate sobre los riesgos y la oferta de ideas para mejorar de forma segura.

Como entrenador, otro cambio sencillo que puede hacer es iniciar conversaciones individuales compartiendo algunos comentarios basados en los puntos fuertes. Los mejores directivos señalan de forma proactiva a sus equipos lo que están haciendo bien, lo que aumenta la confianza y hace que las personas desarrollen su potencial. Esto podría sonar como: «Lo veo en su mejor momento cuando…», «Una de las maneras en que veo que tiene un impacto positivo es…» o «Esta semana he apreciado mucho cómo…»

Presentación, prototipo, piloto

Experimentar es una oportunidad natural para fomentar el aprendizaje en el flujo del trabajo. Lo que a menudo se interpone en los experimentos es cómo aplicar el concepto de forma práctica y útil como director de un equipo. Los directivos deben buscar oportunidades fáciles para animar a todos a experimentar como parte de sus funciones. Hemos descubierto que usar un marco de «presentación, prototipo, piloto» es una buena forma de empezar.

La presentación crea el espacio para compartir nuevas ideas, la creación de prototipos se centra en cómo podrían funcionar las ideas en la práctica y la pilotación pone a prueba una idea en un entorno «vivo». La función del director consiste en dar indicaciones y oportunidades a los miembros del equipo para que utilicen este marco como parte de sus funciones actuales, reforzando su relevancia para todos. Los gerentes pueden iniciar este proceso pidiendo a todos que se planteen tres preguntas:

1. Presentación: ¿Qué idea de mejora le ayudaría a alcanzar sus objetivos para este trimestre?
2. Prototipo: Para que esa idea se haga realidad, ¿qué tendría que empezar, detener o cambiar?
3. Piloto: ¿Cómo podría probar esa idea rápidamente?

Una vez que los equipos se familiarizan con el marco, suelen empezar a aplicarlo de forma proactiva en las diferentes partes de su función. Por ejemplo, un miembro del equipo podría empezar diciéndole a su entrenador: «¿Puedo aprovechar nuestra charla para presentar una idea que tengo?» y los equipos empezarán a detectar oportunidades para crear prototipos juntos.

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Aprender en el trabajo es fundamental para nuestras funciones y nuestra resiliencia. Si el aprendizaje siempre es un complemento, se corre el riesgo de que nunca se haga. Aprender en el flujo de nuestro trabajo significa que pasa a formar parte de nuestras conversaciones y de nuestra cultura, y pequeños cambios en la forma en que abordamos lo que ya estamos haciendo pueden marcar una gran diferencia en nuestro desarrollo.