Cuando se une a una nueva organización, es importante entender quién tiene el poder, ya que influyen directamente en la forma en que se hace el trabajo, pero no siempre está del todo claro. En este artículo, el autor ofrece estrategias para identificar mejor dónde existe el verdadero poder. «A primera vista en toda la empresa, es natural suponer que quienes tienen ‘jefe’ o ‘sénior’ en sus títulos son los que dominan el panorama del poder», escribe el autor. «Pero no siempre es así».
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Su éxito final en una organización depende de su capacidad de ejecutar con los demás y a través de ellos. Pero cuando empieza un nuevo trabajo, puede resultar difícil averiguar quiénes son los verdaderos actores poderosos y cómo acercarse a ellos. Estos líderes influyentes no siempre son tan obvios como los que aparecen en el sitio web de la empresa, pero siguen siendo fundamentales para su éxito a largo plazo. Las investigaciones muestran que en tiempos de transición, como el cambio a un nuevo puesto o empresa, es vital entender laorganigrama oculto de redes que realmente hacen el trabajo independientemente de la jerarquía. Siga estas cinco estrategias para conocer la estructura del terreno y no solo lograr lo que necesita al incorporarse, sino que, finalmente, encuentre su propio lugar en el panorama energético futuro de la empresa. ## Comprenda los diferentes tipos de energía. Para hacer una evaluación precisa de quién tiene una influencia significativa en su organización, es útil entender primero los diferentes tipos de poder que existen. En 1959, los psicólogos sociales John French y Bertram Raven definieroncinco bases del poder que las personas utilizan para impulsar a los demás hacia el cambio deseado: coercitivo (se basa en la fuerza); recompensa (se basa en los incentivos); legítimo (se basa en la jerarquía); referente (se basa en la afiliación) y experto (se basa en la autoridad del conocimiento). Unos años después, en su investigación, se añadió una sexta base de poder, la información (que se basa en el acceso a los escasos recursos de datos). Al observar el poder en su organización, puede que vea aún más factores que influyen en quién tiene influencia y quién no. Uno en particular es la reputación de los líderes, que afecta a su poder y puede subir y bajar, independientemente del lugar que ocupen en la jerarquía o de su experiencia en la materia. Por ejemplo, un ejecutivo que lidera una división moribunda hacia la rentabilidad debido a los cambios del mercado puede que, de repente, disfrute de una gran «prensa» positiva dentro y fuera de la empresa, lo que aumenta su percepción de poder. O los líderes que están a cargo del producto estrella de una empresa pueden tener una asociación positiva con la «cara» de la empresa y, por lo tanto, pueden seguir siendo considerados influyentes incluso durante un mal año fiscal. ## Identifique qué personas buscan otros en busca de autoridad. Una vez que comprenda las muchas formas en que se obtiene y emplea el poder, puede empezar a hacer una lista de las personas que han tenido éxito en su uso. Eche un vistazo a quién ejerce diferentes modos de poder, por ejemplo, colegas que todo el mundo parece conocer (por ejemplo, el poder de referencia) o que siempre obtienen la aprobación para realizar nuevos proyectos y tienen recursos para contratar a más personas (por ejemplo, poder informativo o de recompensa). Busque también a las personas que parece que siempre tienen a otras personas que las buscan en busca de ayuda o consejo.Investigación demuestra que, si bien puede sobresalir en el trabajo al llegar a muchas personas de su red, siendo buscado por parte de otros hace que tenga cuatro veces más probabilidades de tener éxito. Haga preguntas a las personas de su círculo como: «¿A quién se considera muy bien en la empresa?» o «¿A quién necesita conocer la gente aquí para sobresalir?» Puede que también quiera investigar quién ha sido ascendido rápidamente como indicador de éxito. Y observe a las personas que lo rodean a las que invitan a reuniones con gran visibilidad, como reuniones de la junta directiva o eventos externos con acceso a altos directivos y clientes. ## Reconozca los cambios situacionales en la influencia.** A veces puede parecer que el panorama energético de su empresa es fijo, pero en realidad, la energía esdinámico. Por ejemplo, solo en los últimos dos años, hemos visto un cambio drástico en el equilibrio de poder en muchas organizaciones, con la transición al trabajo híbrido. UN estudio reciente mostró que en este nuevo entorno laboral, el poder relacional a menudo triunfa sobre el poder jerárquico, por lo que quienes no tienen un título determinado todavía tienen la oportunidad de ganar influencia y los que ocupan puestos de responsabilidad no tienen la garantía. Esto significa que es importante tener en cuenta la forma en que determinadas personas ganan o pierden poder con el tiempo en su empresa. Por ejemplo, hace poco fui entrenador de una líder de diversidad, equidad e inclusión (DEI) que, históricamente, tenía una visibilidad limitada más allá de su equipo de recursos humanos. Pero después de George Floyd, se encontró recibiendo ofertas para ocupar puestos de DEI en docenas de empresas, donde dependería directamente del CEO. Del mismo modo, trabajé con una directora a cargo de medio ambiente, social y gobierno corporativo (ESG) en la división financiera de su empresa, que de repente fue ascendido a un puesto de nivel C. A medida que más inversores, clientes y empleados exigieron una estrategia ESG en los últimos años, su experiencia le dio inesperadamente más influencia en la empresa. ## Mire más allá de las evidentes bolsas de poder. A primera vista en toda la empresa, es natural suponer que quienes tienen «jefe» o «sénior» en sus cargos son los que dominan el panorama del poder. Pero no siempre es así. Una vez trabajé con el equipo ejecutivo de un importante sistema hospitalario con médicos que a menudo eran los únicos que podían realizar un procedimiento poco común para el que los pacientes volaban por todo el mundo. Puede adivinar que estos médicos ejercían un gran poder en la organización. Sin embargo, si le preguntara al equipo directivo quién realmente mantenía los hilos, eran las enfermeras. Fueron los que se vieron como el motor de la excelencia detrás del trabajo de los médicos. Así que si fuera un empleado nuevo e ignorara la creación de alianzas con la organización de enfermería por la creencia de que los médicos y los ejecutivos eran lo más importante, habría cometido un grave error en su plan de lograr el éxito. También es importante tener en cuenta elespacios en blanco entre los departamentos de su organización, donde suele existir un poder oculto. Recuerde que a medida que las empresas se centran más en los clientes, el trabajo se realiza de forma interfuncional, no solo en cada vertical. Como resultado, quienes tienen éxito en la creación de redes que cierran las brechas entre los silos suelen tener una influencia significativa. Lo vi de cerca con un cliente que era un vicepresidente recién contratado que gestionaba una línea de productos multimillonaria. Al principio pensó que las personas con más poder sobre su éxito eran su jefe, el jefe de su jefe (el CEO) y los líderes de ventas que se reunían con los principales clientes de su empresa. Pero con el tiempo, se dio cuenta de que el poder existía entre los principales colegas internos que ni siquiera conocían al cliente, pero que eran fundamentales para satisfacer sus necesidades. Eran los líderes de la cadena de suministro, la ingeniería y otros servicios compartidos que, con una sola llamada, podían priorizar las necesidades de la línea de productos del vicepresidente por encima de las demás o llevarlas al final de la cola. ## Deje que las relaciones con colegas poderosos se multipliquen a través de la curiosidad y la generosidad.** Una vez que haya entendido el panorama energético de su empresa, es el momento depóngase en el radar de algunos de esos colegas influyentes. Pero tendrá que diferenciarse de los muchos otros que normalmente se les acercan todo el tiempo. La mejor manera de hacer que las personas poderosas estén dispuestas a pasar tiempo con usted es emplear un deseo humilde de aprender de ellos, mezclado con un deseo enérgico de ofrecer algo de valor sin una agenda egoísta. Y luego, cuando se reúna con este colega, no intente lograr demasiado; haga lo suficiente para demostrar curiosidad y generosidad hasta el punto de que estén encantados de volver a atender su llamada. Con el tiempo, puede preguntarles a quién más creen que debería conocer. Y puede que incluso se ofrezcan a hacer una cálida presentación en su nombre a una persona poderosa de su círculo. Cuando se une a una nueva organización, es importante entender quién tiene el poder, ya que influyen directamente en la forma en que se hace el trabajo, pero no siempre está del todo claro. Siga estas estrategias para identificar mejor dónde está el verdadero poder y, finalmente, desarrollar su futura posición de influencia en la empresa.