Durante años, los líderes empresariales han recurrido a los foros de pares (grupos de cuatro a 10 personas con intereses similares que se reúnen periódicamente para mantener conversaciones confidenciales) para compartir sus problemas, encontrar apoyo y puntos de vista, y aprender y crecer. Pero como estos foros son pequeños y privados, mucha gente no sabe mucho sobre ellos. En este artículo, dos autores que han estudiado exhaustivamente los foros abren una ventana a ellos. Basándose en sus investigaciones, Groysberg y Halperin explican los diferentes tipos de foros entre pares, cómo pueden beneficiar a las personas en diversos trabajos y organizaciones y los principios y prácticas que los hacen tener éxito, así como los desafíos a los que se enfrentan a veces.

•••

Resumen de la idea

La oportunidad sin explotar

Los foros entre pares son grupos de cuatro a 10 personas que se reúnen con regularidad para hablar sobre su trabajo y su vida y aprender unas de otras. Pero debido a su pequeño tamaño y su naturaleza privada, muchas personas que podrían sacar provecho de ellos todavía los desconocen.

Las ventajas

Si bien su composición, enfoque y patrocinadores pueden variar, todos los foros que tienen éxito permiten a los participantes compartir sus preocupaciones, mostrar su vulnerabilidad, escuchar diferentes puntos de vista, aclarar las prioridades, tomar decisiones con mayor confianza y establecer conexiones que les ayuden a sentirse seguros, con los pies en la tierra y capaces en un mundo incierto.

Las mejores prácticas

Los buenos foros prestan especial atención a la composición de los grupos, los principios de participación, la estructura, los procesos y el contenido de las reuniones, y utilizan tecnología flexible. También buscan mejorar continuamente la experiencia en el foro para todos.

Hace quince años, Mike Novakoski, presidente y director ejecutivo de EV Construction, se unió a un grupo local de apoyo entre pares para líderes empresariales dirigido por YPO (anteriormente la Organización de Jóvenes Presidentes). En ese momento dudaba de que pudiera seguir con ello; esperaba que estaría demasiado ocupado para ir a las reuniones en cuestión. Ahora, dice: «No me imagino la vida sin él». El grupo le ha ayudado a conectar de forma más auténtica y a generar confianza con los demás, tanto es así que ha animado a sus familiares, amigos, colegas y proveedores a encontrar o formar sus propios grupos de compañeros. En la consultora Spitfire Strategies, Kristen Grimm, fundadora y presidenta, ha presentado los «grupos de pares», grupos de apoyo entre pares virtuales y autodirigidos en los que los empleados con responsabilidades y presiones similares hablan sobre su crecimiento profesional, encuentran soluciones creativas a los problemas y, en última instancia, aprenden a operar a un nivel superior. Ahora, casi todos los miembros de la empresa de 50 personas, incluidos todos los altos directivos, pertenecen a un grupo. Una cápsula «podría ser el primer lugar en el que alguien dice algo en voz alta que, de otro modo, podría retener», señala Grimm. «En tiempos de cambios, es un verdadero bálsamo para que las personas se unan». Durante más de una década, Nancy Parachini, directora del Instituto de Liderazgo Principal de la UCLA, ha organizado grupos de pares para líderes de las escuelas de Los Ángeles en comunidades históricamente marginadas. Afirma que es una forma de «mantener el valioso aprendizaje entre pares» y garantizar que los educadores puedan apoyarse unos a otros para «liderar por la justicia social». ¿Qué son exactamente los grupos de apoyo entre pares (a menudo llamados simplemente «foros») y por qué ejecutivos ocupados como Novakoski, Grimm y Parachini se ven obligados no solo a asistir a ellos sino a persuadir a otros de que lo hagan? Por lo general, estos grupos están compuestos por de cuatro a 10 personas con funciones, etapas profesionales o empresas similares, que aceptan reunirse con regularidad para mantener conversaciones reflexivas y confidenciales sobre su trabajo y su vida, y aprender unas de otras y crecer. Los foros se diferencian de otros tipos de grupos laborales y empresariales, como los grupos de recursos para empleados (normalmente para las poblaciones subrepresentadas en el lugar de trabajo) y las redes industriales, por su estructura definida, la cuidadosa atención que prestan a su composición, la formación que reciben sus líderes y la frecuencia, profundidad y alcance de las conversaciones que fomentan. Aunque este artículo se centra principalmente en los foros profesionales, también se pueden utilizar en muchos otros entornos, como escuelas (por ejemplo, para hijos adolescentes de padres divorciados), centros de salud (para, por ejemplo, padres de niños nacidos mediante FIV) y organizaciones comunitarias (para personas que han perdido a su cónyuge). Si bien su composición, enfoque y organizaciones patrocinadoras pueden variar, en nuestras investigaciones de la última década hemos descubierto que todos los foros que tienen éxito cumplen la misma función importante: permiten a los participantes compartir sus preocupaciones, mostrar su vulnerabilidad, escuchar diferentes puntos de vista, aclarar las prioridades y tomar decisiones con mayor confianza. Los miembros también crean camaradería y forman conexiones que les ayudan a sentirse seguros, con los pies en la tierra y capaces en un mundo volátil e incierto. El apoyo que reciben en los foros les ayuda a superar sus desafíos profesionales (y personales) más difíciles y fomenta su éxito a largo plazo. En los buenos grupos de apoyo entre pares, lo que se dice en la habitación se queda en la habitación. Los miembros saben que pueden confiar plenamente los unos en los otros. Por supuesto, hay otras formas de lograr esos beneficios: practicar la atención plena y la gratitud; la dieta y el ejercicio; el entrenamiento, la tutoría y la terapia; y el asesoramiento de familiares, amigos y colegas cercanos. Pero como los miembros de los foros de pares no suelen tener relaciones sustantivas previas entre sí, están libres de complicadas dinámicas interpersonales preexistentes. Los foros también ofrecen acceso a una mayor variedad de perspectivas. Y sus reuniones periódicas y cuidadosamente estructuradas garantizan que los miembros dediquen tiempo a pensar en los temas importantes y a discutirlos de manera productiva. Lamentablemente, debido a su pequeño tamaño y su naturaleza privada, muchas personas aún desconocen los foros de pares y podrían sacar provecho de ellos. En este artículo analizaremos los diferentes tipos de foros, describiremos las prácticas que contribuyen a su éxito y explicaremos cómo los líderes los lanzan, organizan y dirigen. ## Foros de pares en la actualidad Conectar con otras personas de igual categoría en grupos pequeños para obtener beneficios colectivos es una tradición humana que se remonta a la época en que los líderes tribales se reunían alrededor de la fogata para convertir las historias del día en clases para mañana. En el mundo empresarial, muchas firmas y asociaciones, como YPO, EGN (socia de Harvard Business Publishing, empresa matriz de HBR), la Organización de Emprendedores y Vistage, así como instituciones académicas. Varias empresas organizan sus propios programas internamente. El concepto también se ha arraigado en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, a menudo inspirado y, a veces, financiado por ejecutivos que se han beneficiado de sus propios grupos de pares. (Divulgación completa: ambos tenemos conexiones con YPO. Robert ocupó un puesto de liderazgo sénior allí y Boris es miembro del Grupo de Socios Asesores de Aprendizaje de YPO.) Los foros actuales tienden a definirse en tres dimensiones clave: ### Criterios de membresía. Algunos grupos están limitados a un sector; otros incluyen personas de varios campos. Algunos incluyen a los miembros en diferentes momentos de sus carreras; otros solo en una o dos etapas. A menudo, los grupos se centran en un tipo de función o responsabilidades determinadas (por ejemplo, directores ejecutivos, directores o emprendedores) o líderes de empresas de cierto tamaño. Otros son para personas con una afinidad sexual, racial o de género determinada. ### Centrarse en el tema. En algunos foros, las conversaciones son muy variadas y abarcan «a toda la persona»: responsabilidades empresariales, comunitarias, familiares y personales. Sin embargo, muchos solo cubren temas empresariales o temas aún más específicos, como las transiciones profesionales y el crecimiento empresarial. Luego hay foros que van más allá de los temas empresariales y se centran en temas sociales importantes (como la educación, la salud o el desarrollo económico) o en intereses personales específicos (niños con necesidades especiales, problemas médicos). ### Patrocinio. Un foro de pares puede crearlo y gestionarlo una persona, una organización o una asociación. Los foros de la organización, que a veces forman parte de un programa de desarrollo del liderazgo y, a veces, se extienden por toda la empresa. También lo son los grupos centrados en la industria, los grupos dirigidos por asociaciones profesionales y los grupos afiliados a escuelas o universidades. Para cualquier persona, el grupo correcto, el enfoque en el tema y el patrocinio pueden evolucionar con el tiempo a medida que cambien las circunstancias y necesidades de esa persona. Pero cuando está en el foro correcto, «realmente siente que la gente lo apoya», dice Novakoski. «Si bien los terapeutas están capacitados para hacer las preguntas correctas, reflexionar y ofrecer marcos de pensamiento, no se meten en la arena con usted de la misma manera que lo hacen sus compañeros», señala. «Es muy reconfortante saber que algunas de las mejores mentes están considerando mis problemas, que se preocupan por mis asuntos tanto como yo por los suyos. Nos hemos comprometido con una asociación de confianza, con vivir juntos y eso me ayuda a mantenerme sano mentalmente». Los foros entre pares también ofrecen beneficios concretos a las organizaciones, según un estudio realizado en el Laboratorio de Ciencias Sociales de Fujitsu, una división de Fujitsu que ofrece soluciones de TI e integración de sistemas. Cuando Ken Senda y Kentaro Iijima, dos ejecutivos de la división, analizaron el programa interno de grupos de pares que había creado, descubrieron que los departamentos con una mayor participación en él mejoraban el trabajo en equipo, aumentaban la satisfacción de los empleados y aumentaban las ventas y los beneficios que los que tenían una participación más baja. «Lo que hace que el aprendizaje entre pares sea un medio tan eficaz de desarrollo del liderazgo es que la conversación se desarrolla siempre en el contexto de la experiencia del director en la organización», observaron Senda e Iijima en un artículo para Director de Recursos Humanos. «Por lo tanto, la relevancia y el recuerdo de la conversación son altos. [La estructura] es ideal para un grupo de directivos en ejercicio que se enfrentan a problemas empresariales reales».  Los retratos de aves de Leila Jeffreys son el resultado de años de investigación y colaboración con conservacionistas, ornitólogos y entusiastas de las aves. Su serie Alta sociedad explora las comunidades y las relaciones de los rebaños. La empresa de entretenimiento interactivo Electronic Arts también ha obtenido beneficios en rendimiento y retención en sus foros de pares para obtener un gran potencial. «Normalizan los desafíos de ser líder y ayudan a generar valor para superarlos», afirma Andy Billings, director de creatividad rentable de EA. «Los foros crean y amplían la empatía a un ritmo más rápido que cualquier otra cosa que haya visto», afirma la facilitadora del foro Sylvia van Meerten, que codiseñó un programa para Vynamic, una consultora de gestión de la atención médica. «Los foros enseñan a la gente a escuchar _entiendo,_ en lugar de escuchar _responder._ Enseñan la autorreflexión en un entorno seguro, lo que lleva a una comunicación más clara. Enseñan a las personas a valorar a su grupo y muestran un nivel de lealtad completamente nuevo». ## Mejores prácticas Los foros de pares son difíciles de estudiar. Los grupos privados no suelen abrirse a personas ajenas y, por lo general, se espera que cualquier persona que asista (incluso como facilitador o formador por una sola vez) contribuya plenamente. Sin embargo, hemos podido sacar conclusiones sobre el valor, las mejores prácticas y los desafíos comunes de los foros realizando un trabajo de campo exhaustivo, que incluyó entrevistas con los participantes y los líderes, analizando los materiales del programa, encuestando a los miembros del foro y analizando nuestras propias experiencias al participar en foros de pares durante la última década. En particular, nos gustaría dar las gracias a los cientos de miembros de YPO que nos han brindado información inestimable y a los líderes, facilitadores y miembros de otros foros que han compartido lo que les ha funcionado. Muchas de las mejores prácticas que describimos aquí provienen de sus contribuciones. ### La composición correcta. Para fomentar conversaciones interesantes y valiosas, un foro necesita un grupo diverso de miembros que estén dispuestos a escuchar, hacer buenas preguntas y compartir sus experiencias y sentimientos. El grupo óptimo es lo suficientemente grande como para incluir una variedad de orígenes y perspectivas, pero lo suficientemente pequeño como para que las discusiones sean relevantes, las reuniones sean bastante fáciles de programar y todos tengan tiempo de emisión. El punto óptimo suele ser de cuatro a siete personas para los foros virtuales y de cinco a 10 para los foros que se reúnen la mayoría en persona. La calidad de los miembros es igual de importante. Cualquiera que esté pensando en unirse a un foro debería preguntarse: ¿Son personas de las que puedo aprender y con las que puedo crecer? ¿Pueden apoyarme y desafiarme? ¿Los temas y las oportunidades que queremos debatir se cruzan de maneras convincentes? ¿Nuestras funciones profesionales son similares en alcance, duración y complejidad? ¿Los miembros están dispuestos a comprometerse seriamente a proteger la hora de las reuniones y a presentarse unos a otros?  Leila Jeffreys Los foros más eficaces evitan los conflictos inherentes desde el principio. Sus líderes comprueban que los miembros no sean los principales competidores, proveedores, clientes, colegas cercanos o familiares de otros miembros. No quieren que las agendas ocultas, el equipaje pasado o las prioridades contrapuestas inhiban la conversación. Los miembros del foro deben estar de acuerdo en la gama de temas que abordarán. En muchos grupos que tienen éxito, tanto los asuntos empresariales como los personales están sobre la mesa, y ningún tema es demasiado delicado o tabú como para mencionarlo. Los miembros también deben estar de acuerdo con el propósito general del foro, ya sea el crecimiento personal, el crecimiento profesional y empresarial, la amistad y la creación de redes, o alguna combinación de ambos. En los foros de una organización, el propósito suele ser una combinación de promover el crecimiento empresarial, desarrollar líderes y fomentar una cultura compartida. ### Principios de participación. Los foros que sus miembros y los patrocinadores de la organización valoran constantemente siguen un conjunto de reglas muy perfeccionado. _Proteja la confidencialidad._ En los buenos grupos de apoyo entre pares, lo que se dice en la habitación se queda en la habitación. Los miembros saben que pueden confiar plenamente los unos en los otros y reafirman su compromiso con la privacidad en cada reunión. La comunicación electrónica se utiliza únicamente para información logística. Para evitar traspiés, los miembros discuten preventivamente los escenarios en los que podrían tropezar y tienen un proceso claro para resolver cualquier problema de confidencialidad que pueda surgir. Si un foro es un grupo interno de la empresa, los miembros y los ejecutivos deciden juntos qué se puede (o debe) compartir con los jefes o con RRHH. En tiempos de crisis (como la pandemia), un foro puede centrar la agenda en desafíos críticos o compartidos. _Comprométase a abordar las cuestiones clave._ Los foros deberían ser el lugar donde debatir sus temas más importantes con total franqueza. Es posible que algunas de las conversaciones más ricas no se centren en temas empresariales o personales inmediatos, sino en temas más amplios, como el propósito, la resiliencia o el equilibrio. Otros temas que hemos visto abordados en los foros incluyen: – Crisis empresariales (mi empresa tiene problemas. Mi proyecto se está retrasando. Mi mejor empleado se va. ¿Qué debo hacer?) – Sentirse como un impostor (¿Tengo lo que se necesita para dirigir mi organización? ¿Cómo trato a un inversor, un jefe, un empleado o un compañero que cuestiona mi autoridad?) – Finanzas personales (¿cuánto es «suficiente» para mí? ¿Cuáles son mis objetivos y mis miedos?) – Cuestiones sociales (¿Qué crisis económicas o políticas actuales están empeorando mis desafíos de liderazgo? ¿Cómo tomo decisiones en situaciones en las que no puedo atender a todas las partes interesadas valiosas por igual?) Novakoski señala que su grupo de YPO cubre cosas «difíciles», como las decisiones estratégicas, financieras y operativas, así como preguntas «más suaves», como: ¿Cómo contratamos a las personas adecuadas? ¿Cómo nos convertimos en el empleador preferido? En los foros de pares de su empresa, dice a los participantes: «Vamos a hablar de las cosas que funcionaron, de los problemas que hemos tenido y de lo que esperamos personal y profesionalmente». _Comparta experiencias, no consejos._ En un clásico Dilbert caricatura de Scott Adams, uno de los colegas de Dilbert le dice al jefe puntiagudo: «Seguí su consejo de inversión y perdí todos mis ahorros». Luego se pregunta: «¿Cómo funcionan realmente los consejos?» La respuesta del jefe: «Solo funciona para las personas que lo dan». Cuando da consejos, tiende a sentirse inteligente y servicial. Pero nadie debería presumir de saber mejor que un compañero qué hacer en la situación única de esa persona. En los foros, compartir consejos puede incluso provocar sin darse cuenta una competencia sobre quién puede ofrecer el «mejor» consejo. En cambio, un enfoque mejor es compartir experiencias. Esto puede resultar difícil para los ejecutivos, que están acostumbrados a que les pidan su opinión y a decirle a la gente lo que tiene que hacer. Una regla general sencilla es seguir con la primera persona: «Esto es lo que me tocó la fibra sensible al escuchar su historia. Esto es lo que hice. Esto es lo que me pasó y cómo me sentí». _Sea abierto y vulnerable._ Cuando los miembros de los foros de pares se comprometen a contribuir de forma auténtica y vulnerable, se fomenta un intercambio más profundo y un mayor valor. En los foros que tengan éxito, se anima a los participantes —no, se espera— a admitir cuando cuestionan sus propias competencias, prioridades y decisiones; a compartir sus decepciones, arrepentimientos y dilemas; y a hablar con franqueza sobre las oportunidades y los éxitos positivos. Piense en cómo Bonnie Godsman, directora ejecutiva de GAMA Global, describe los «grupos de estudio» de su asociación. Ella los llama «un puerto seguro desde el vórtice, un lugar para tomarse un minuto para respirar, para saber que no está loco, para quitarse la máscara y no sentirse mal por eso». Jeff Snipes, otro exitoso CEO, ha participado durante muchos años en su propio foro de ejecutivos entre pares e introdujo los foros hace varios años para el profesorado y los estudiantes (incluidos sus propios hijos) de la Escuela Millennium de San Francisco. Resume bien muchas de sus mejores prácticas: «escuchar, darse cuenta, reflexionar, indagar, compasión, empatía, vulnerabilidad». ### Procesos comprobados. Un foro típico se reúne una vez al mes, normalmente un día y una hora determinados, de dos a cuatro horas en persona o de una a tres horas de forma virtual (si los miembros están dispersos geográficamente o les resulta difícil reunirse). Por supuesto, los horarios se pueden adaptar. Sabemos de un grupo que se reunió prácticamente a partir de las 6 SOY a 8 SOY porque ahí era cuando todo el mundo estaba disponible, otro que organizaba videoconferencias semanales de 30 a 60 minutos durante la pandemia de la COVID-19 y otros que programaban reuniones ad hoc cuando los miembros se enfrentaban a desafíos nuevos o inesperados. Los foros más exitosos siguen una estructura estándar para garantizar un diálogo eficiente, equitativo y eficaz. Snipes dice que le ha sorprendido la similitud con la que funcionan su propio grupo ejecutivo y los foros de profesores y estudiantes. «El contenido es diferente, pero las agendas, las herramientas y el idioma son todos iguales», explica. Esto es lo que suele ocurrir en una buena reunión de foro en YPO y muchos otros grupos: _Registro._ Los miembros llegan a tiempo y silencian sus dispositivos. El moderador o el facilitador recuerdan a todos que la conversación es confidencial y pregunta si algún miembro no puede estar plenamente presente, ser confiado y vulnerable. _Actualizaciones._ Cada uno de los miembros ofrece un breve resumen (de tres a cinco minutos) de los temas más importantes que tienen en mente. Una plantilla útil de YPO que hemos visto utilizar algunos grupos consiste en pedir a todos los presentes que compartan las cosas que están entre sus «el 5% más rico» (las mayores oportunidades) o el «5% más pobre» (los mayores desafíos). Como alternativa, algunos grupos piden a los participantes que respondan a preguntas como: ¿Qué lo mantiene despierto por la noche? ¿Qué hace que se levante por la mañana? ¿Qué tema le causa el mayor estrés emocional? Las actualizaciones son la fuente del «aparcamiento» del foro, una lista de temas en evolución que se explorarán en la reunión actual o en el futuro. A partir de él, el foro seleccionará los temas que sean urgentes o importantes o que reflejen temas comunes. _Presentaciones de los miembros._ Las presentaciones detalladas son la base de la mayoría de las reuniones. Todos los participantes deberían tener la oportunidad de asistir con regularidad, aunque normalmente solo una o dos personas lo hacen en cada reunión. El miembro seleccionado comienza por dar algunos antecedentes sobre una situación y, a continuación, describe sus opiniones al respecto, las posibles líneas de acción y los resultados que desea. Otros miembros pueden hacer preguntas aclaratorias o que inviten a la reflexión y, luego, compartir su relación con el tema y las emociones o experiencias que les provoca. Al final de la presentación, todos los participantes reflexionan sobre sus conclusiones: nuevas ideas, perspectivas, preguntas o tareas pendientes. A menudo, los miembros descubren que sacan tanto provecho de las presentaciones de los demás como de las suyas propias. _Ejercicios temáticos._ A veces, los foros sustituyen las presentaciones de los miembros por un ejercicio temático (que puede incluir tareas de lectura, evaluaciones, estudios de casos y preguntas orientativas). Los temas más comunes incluyen el cambio transformador, la gestión de crisis, los modelos de negocio alternativos, la contratación efectiva, ser un buen jefe, las actitudes hacia el dinero y la planificación financiera, el cuidado de los niños y los ancianos, la lucha contra la mortalidad y la religión y la espiritualidad.  Leila Jeffreys _Un cambio al modo de crisis._ En tiempos de crisis (como la pandemia), un foro también puede centrar la agenda en los desafíos críticos o compartidos. Las preguntas que se abordan con frecuencia incluyen: ¿Cómo puede el foro ayudarnos a cada uno de nosotros hoy en día? ¿Cuáles son los temas más urgentes? ¿Qué comentarios, ideas o pistas puede tomar medidas de forma inmediata? También es clave analizar el impacto personal a largo plazo. Las preguntas aquí podrían ser: ¿Qué parte de su vida necesita más cuidados ahora mismo? ¿Cómo puede convertir la situación actual en una oportunidad de crecimiento personal? Godsman dice: «Los foros nos ayudan a navegar por el «ahora» y el «próximo». ### Liderazgo y formación efectivos. Por lo general, los foros rotan las responsabilidades de liderazgo. El miembro que actúe como moderador fijará la agenda, guiará al grupo a través de los procesos de programación y estacionamiento y servirá de modelo de intercambio profundo como inspiración para los demás. Grimm hace hincapié en que es crucial que el líder establezca altas expectativas de intercambio, de modo que un foro pueda abordar las ansiedades, crear un «tejido conectivo» entre los miembros y convertirse en «un verdadero laboratorio de aprendizaje». Con frecuencia, un moderador adjunto toma notas y se encarga de la logística de las reuniones, y se le designa como líder cuando termine el mandato del moderador actual. Y aunque los foros se pueden lanzar sin ningún tipo de apoyo profesional ni educación formal, pueden beneficiarse de lo siguiente: _Orientaciones._ En ellas, un facilitador profesional voluntario o remunerado presenta a los nuevos miembros los principios y procesos del foro y los guía a través de una reunión modelo en la que preparan y comparten una actualización y ven una presentación completa. _Retiros anuales._ Permiten a los miembros alejarse de su lugar de reunión habitual, que suele ser alrededor de una mesa de conferencias formal, e interactuar en un ambiente más relajado e íntimo. Con o sin la facilitación profesional, los retiros ayudan a los foros a profundizar, reforzar las mejores prácticas, aclarar las cosas sobre cualquier tema que pueda estar frenándolos y volver a comprometerse con el viaje compartido. Los miembros se preguntan con regularidad, de forma individual y grupal: ¿Qué funcionó y qué no funcionó en la reunión de hoy? _Formación de moderadores._ Esto puede ayudar a los miembros a mantener sus foros funcionando a un alto nivel. También permite a los participantes establecer conexiones con otros moderadores, compartir las mejores prácticas y abordar los desafíos más comunes. ### Tecnología flexible. Una variedad de herramientas electrónicas, así como agendas y plantillas en papel para actualizaciones, presentaciones y ejercicios, pueden ayudar a que las reuniones sean más eficaces. Los foros no necesitan reinventar la rueda, sino que pueden adaptar los materiales utilizados por otros grupos. Si bien los grupos de apoyo entre pares tradicionalmente se celebraban en persona en un espacio tranquilo y sin interrupciones, la participación virtual y las reuniones totalmente virtuales son ahora una parte esencial del proceso del foro, ya que las organizaciones se han distribuido cada vez más y la pandemia mundial ha impedido que la gente se reúna. Phil LeNir, presidente de CoachingOurselves International, señala que un foro virtual de pares es mejor que ningún foro de pares, especialmente durante los períodos de distanciamiento social. Afirma que la pandemia ha llevado a las personas a buscar más conexiones humanas, incluidas nuevas relaciones profesionales, y que organizar grupos en línea puede ser más fácil (y sostenible a largo plazo) que requerir reuniones presenciales. Al participar de forma remota, los miembros deben reunirse a través de una plataforma de videoconferencia, estar ante las cámaras y prestar toda su atención a la conversación. Cuando proceda, pueden utilizar funciones como los chats, las pizarras digitales y el uso compartido de pantalla. Los moderadores del foro deben gestionar de forma proactiva el flujo de la discusión y llamar a las personas por su nombre. Para proteger la confidencialidad, el grupo debe necesitar una contraseña para iniciar sesión en la sala de reuniones, utilizar auriculares y prohibir la grabación o captura de pantalla. ## Desafíos comunes El rendimiento, la eficacia y el valor de los foros no pueden darse por sentados. Los miembros y los patrocinadores deben estar atentos a las señales de problemas. Tal vez el grupo de pares no se consolide debido a una investigación inadecuada de los miembros al principio. Tal vez se haya infringido la confidencialidad o las conversaciones se hayan vuelto menos sinceras. Puede ser que las reuniones parezcan inflexibles, demasiado abarrotadas para abordar temas importantes, o que estén dominadas constantemente por un puñado de personas, o que los participantes tengan problemas para conectarse realmente a través de Zoom. (Para evaluar su foro actual o uno al que esté pensando unirse, consulte la barra lateral «¿Qué tan eficaz es su foro?») Si bien los desafíos se pueden abordar de uno en uno, es más probable que un enfoque holístico identifique los problemas clave y sus causas y lo ayude a encontrar soluciones a largo plazo. Recomendamos tres enfoques: ### Cultivar un espíritu de mejora continua. Los miembros deben preguntarse con regularidad, de forma individual y grupal: ¿Qué funcionó y qué no funcionó en la reunión de hoy? ¿Están todos de acuerdo con el propósito, los valores y las normas del foro? ¿Qué cambios harían que nuestro foro fuera más eficaz y valioso? ¿Cómo podemos seguir avanzando en los objetivos individuales y compartidos? ¿Estamos todos asumiendo nuestro propio peso: participamos plenamente, expresamos nuestro aprecio por las contribuciones de los demás y expresamos nuestra preocupación cuando las tenemos? ### Limpiar las cosas pronto y con frecuencia. Cuando un foro funciona al más alto nivel, cada miembro puede decir honestamente: «Hoy no hay nada que me impida estar plenamente atento, comprometido, abierto y confiado». Pero a veces los miembros pueden estar distraídos, irritados, enfadados o tristes debido a problemas internos o ajenos al grupo, personales o profesionales. En lugar de dejar que las pequeñas molestias se conviertan en problemas mayores, los líderes del foro deberían programar una hora al principio o al final de cada reunión para que los miembros planteen cualquier inquietud. Novakoski afirma: «A veces soy yo quien necesita dar un ejemplo para los demás, para demostrar que admitir errores o fracasos es el tipo de vulnerabilidad que todos debemos estar dispuestos a mostrar». ### Contratar a un experto externo. A veces, los desafíos son tan disruptivos o la combinación de temas es tan compleja que el foro puede necesitar un facilitador externo (un profesional o un veterano de otro foro) para ayudar al grupo a profundizar, reforzar las mejores prácticas, introducir nuevos enfoques, abrir el diálogo y ayudar a los miembros a recargar energías y volver a comprometerse. ### . . . Un educador en un foro de la Escuela del Milenio resumió bien las cosas en una actualización de fin de año, y calificó los foros como «un lugar en el que encuentra una sensación de paz y tranquilidad que le permite convertirse en cualquier cosa y en todo lo que siempre ha querido ser, gracias al apoyo, la orientación y el estímulo que recibe». Creemos firmemente que la mayoría de las personas, y sin duda muchos líderes, pueden beneficiarse de formar parte de un grupo confidencial diseñado para ayudar a todos sus miembros a superar sus desafíos más difíciles y alcanzar sus más altas aspiraciones. Tras exponer las ventajas que hacen que los foros de pares sean una inversión de tiempo que valga la pena, haber descrito las numerosas formas que pueden adoptar y las mejores prácticas para llevarlos a cabo, concluimos con un llamado a la acción: únase o cree un foro de pares hoy mismo. Encuentre un grupo existente que sea adecuado para usted o trabaje con otras personas de su organización o ajenas a ella para crear uno. Cree su propio círculo de confianza; comparta, crezca y aprenda con los demás y, después, difunda el evangelio de los foros al resto de su red personal y profesional. Read more on [**Leadership development**](/topic/subject/leadership-development?ab=articlepage-topic) or related topics [**Personal growth and transformation**](/topic/subject/personal-growth-and-transformation?ab=articlepage-topic), [**Continuous learning**](/topic/subject/continuous-learning?ab=articlepage-topic), [**Feedback**](/topic/subject/feedback?ab=articlepage-topic), [**Receiving feedback**](/topic/subject/receiving-feedback?ab=articlepage-topic) and [**Giving feedback**](/topic/subject/giving-feedback?ab=articlepage-topic)