Cómo American Eagle reinventó su estrategia de distribución

Ante las interrupciones relacionadas con la pandemia y la creciente competencia por parte de Amazon, American Eagle decidió que tenía […]

Cómo American Eagle reinventó su estrategia de distribución

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Ante las interrupciones relacionadas con la pandemia y la creciente competencia por parte de Amazon, American Eagle decidió que tenía que tomar el control de sus entregas de comercio electrónico. Eso llevó a dos adquisiciones y a una nueva cuestión estratégica: ¿Deberían las empresas de transporte que adquirió seguir atendiendo a otros clientes, incluso si eran competidores de American Eagle? Al final, la empresa decidió que debía hacerlo y, de hecho, optó por compartir su cadena de suministro con otros minoristas en un intento por competir con Amazon.

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La pandemia de la COVID-19 afectó duramente a American Eagle Outfitters. Al principio, la gente tenía poco interés en comprar los últimos artículos de moda mientras estaban aislados en casa. Las compras que hacían hacían por Internet, lo que significaba que los minoristas dependían aún más de lo habitual de los canales de distribución que no controlaban. Luego vinieron los problemas de entrega y las subidas de precios por parte de los distribuidores, ya que los hogares gastaron cantidades récord en productos en respuesta a la pandemia y a los estímulos del gobierno. Lo que comenzó como aumentos frecuentes de las tarifas de envío por parte de los proveedores de transporte pasó rápidamente a ser lo que muchos en el sector considerabanaumento abusivo de precios y, para American Eagle y algunos de sus competidores, un aviso de UPS diciendo que ya no se ocuparían de sus negocios de transporte. Sí, FedEx, UPS y otros transportistas nacionales estaban tan inundados de paquetes para transportar que empezaron a despedir a sus clientes menos rentables. American Eagle, a pesar de su historia y su considerable volumen, fue lanzada por UPS. Eso llevó a uno de nosotros (Natarajan), que trabajaba como vicepresidente ejecutivo de cadena de suministro en American Eagle en esa época, a preguntarse: «¿Y si FedEx decide despedirnos también?»  Esa pregunta fue un punto de inflexión para American Eagle y, potencialmente, para la industria minorista en general. La empresa decidió que tenía que tomar el control de su cadena de suministro, incluida la posibilidad de entregar los pedidos de comercio electrónico de forma más rentable. Y esa decisión llevó a otro cambio de estrategia: American Eagle decidió que, para controlar su distribución, debía asociarse con algunos de sus competidores y marcas en mercados distintos de la ropa de moda.  ## Tomar el control de la distribución El cambio comenzó con la conclusión de que American Eagle necesitaba controlar su transporte y distribución para respaldar los pedidos de comercio electrónico, en lugar de depender de las compañías nacionales. Ser una tienda de moda mundial, no era una tarea fácil. Solo en suelo estadounidense, la empresa necesitaba casi el 100% de la cobertura geográfica, ya que los compradores de American Eagle estaban prácticamente en todos los lugares donde vivía un adolescente. Así que Natarajan ideó un plan para aumentar el control de su cadena de suministro estadounidense, primero con la compra de Airterra, una pequeña empresa de transporte, y la creación de su red de transporte nacional para la parte logística de media milla. Y segundo, con la compra de Quiet Logistics, una empresa de logística de última milla.  Si bien no fue una decisión fácil, ya que implicó casi 500 millones de dólares de capital comprometido, la junta directiva de American Eagle se dio cuenta de la necesidad de controlar su destino controlando su cadena de suministro.  Airterra era pequeña y no suponía un gran desafío de integración. El transporte de paquetes suele dividirse en tres fases secuenciales: la primera milla va desde el origen hasta un almacén intermedio; la milla central cruza una extensa parte del país; y la última milla va desde un centro logístico hasta la puerta del comprador. Los Airterra se ajustaban a la perfección y gestionaban el transporte de media milla para American Eagle.  Integrar Quiet Logistics no fue tan sencillo. Quiet Logistics es responsable de recoger los artículos de las estanterías de un centro logístico, empacarlos y enviarlos a los operadores de última milla que entregan los paquetes a los hogares de las personas. Además de American Eagle, Quiet tenía otros 60 clientes a los que ofrecía servicios de recogida, embalaje y envío asistidos por robots en siete centros logísticos diferentes de EE. UU. La pregunta era qué hacer con estos clientes. Ahora que Quiet formaba parte de American Eagle, ¿debería seguir atendiendo a sus otros clientes? Algunos clientes eran incluso competidores de moda de American Eagle. ¿Debería dispararlos American Eagle? Si lo hiciera, solo utilizaría el 50% de la capacidad de Quiet. Esto se traduciría en un aumento drástico del coste efectivo por artículo enviado; de hecho, nos pegaríamos un tiro en el pie. Por otro lado, prestar servicios a otras empresas y competidores podría provocar una pérdida de concentración, al menos, o conflictos de intereses, en el peor de los casos.  Dos descubrimientos llevaron a la decisión de que Quiet seguiría atendiendo a otros clientes. La primera fue darse cuenta de que si la competencia de American Eagle ganaba ventaja con la reducción de los costes de envío, no tenía por qué ser necesariamente a expensas de American Eagle. Ni mucho menos: ambas partes pueden ahorrar costes gracias a las economías de escala, lo cual es crucial en las cadenas de suministro. Eso significaba que Quiet debería seguir sirviendo a los competidores de American Eagle si quería beneficiarse de las economías de escala colectiva agrupadas.  La otra constatación —un orden superior y estratégico— fue que el riesgo inminente no era que ninguno de los competidores atendidos por Quiet pudiera algún día cerrar American Eagle. La amenaza mayor y más existencial provenía de Amazon y la posibilidad de que su ventaja en los costes de envío siguiera aumentando y los consumidores compraran cada vez más en Everything Store.  Estas dos realizaciones resolvieron el dilema. Quiet no solo iba a seguir prestando servicios a otras empresas, sino que también buscaría activamente nuevos clientes a los que unirse. La hipótesis era que, a medida que cada nuevo cliente introdujera su báscula en forma de envíos, todos los clientes actuales se beneficiarían por igual de reducir los costes medios de envío y gestión logística.  ## Las tres C de la distribución El otro de nosotros (Teixeira) era, hasta hace unos años, profesor de marketing a tiempo completo en la Escuela de Negocios de Harvard. En su curso de MBA de Introducción al Marketing, los estudiantes conocieron las conocidas 4 P del marketing, una de las cuales es el lugar (o la distribución). En este momento del curso, se enseña a los estudiantes la férrea ley de distribución. Las tres decisiones clave que los gerentes deben tomar al distribuir cualquier cosa, desde coches hasta ropa y peras enlatadas, son (1) mantener el control total del proceso de distribución o ceder parte del mismo, por ejemplo, mediante la contratación de una empresa de logística; (2) el nivel de cobertura, es decir, distribuir sus productos de forma amplia, regional o local; y (3) los costes aceptables de entrega de los productos. Lo ideal sería que un director de la cadena de suministro tuviera el control total de todas las operaciones, tener los costes más bajos y la mayor cobertura geográfica posible. Lamentablemente, eso nunca es posible. En HBS, los estudiantes estudian caso tras caso de empresas de varios sectores y mercados para darse cuenta de que, si quiere el control total y un bajo coste, tiene que renunciar a la cobertura; si quiere el control y una cobertura alta, tiene que renunciar a los (bajos) costes; si quiere costes bajos y una cobertura amplia, tiene que ceder el control (es decir, contratar a otra empresa para que lo haga por usted). Como gestor de la cadena de suministro eficiente, puede elegir dos de las tres C para maximizar, como máximo. Nunca podrá tener los tres. Esta ley, fíjese, solo se aplica a las empresas de fabricación y minoristas, no a las empresas de logística como FedEx o UPS.  En teoría, para que los minoristas tuvieran los costes de distribución más bajos posibles, con el nivel de cobertura más alto de EE. UU., todas las empresas tenían que ceder cierto nivel de control. Para que American Eagle tuviera el control total de su distribución, habría tenido que soportar costes más altos. En cambio, eligió un conjunto diferente de compensaciones: obtener solo un poco de control y aspirar a reducir los costes y a mejorar la cobertura nacional al compartir una red de distribución con otros minoristas. Al compartir la distribución, American Eagle encontró un equilibrio entre las Tres C que mejor se adaptaba a su estrategia. ## Los límites de compartir Además de ceder parte del control (en comparación con ser propietario y operar la cadena de suministro de forma individual), compartir los activos de la cadena de suministro y colaborar en la entrega de los pedidos de comercio electrónico presenta un par de desafíos. En primer lugar, se requiere cierto grado de confianza entre los socios. Hemos aprendido que esa confianza proviene detransparencia operativa con el tiempo. En segundo lugar, compartir se produce más fácilmente cuando lo que se comparte es mejor que lo que se posee. Piense en Airbnb. Compartir casas funciona porque la gente quiere vacacionar en casas que sean mejores, al menos en algunos aspectos, que las suyas propias. Los activos de la cadena de suministro no son diferentes. Los gerentes solo compartirán si ven una infraestructura mejor, más resiliente, tecnológicamente más inteligente y menos costosa que la suya. En consecuencia, Quiet Platforms ha invertido mucho en la interoperabilidad de todos los activos y en software para organizar toda la colaboración.  Cuando algunas personas escuchan «cooperación entre la competencia», suenan en sus cabezas las alarmas relacionadas con la antimonopolio. Les recordamos que no hay nada malo en colaborar con la competencia si (a) no está relacionado con la fijación de precios o (b) no perjudica al bienestar de los consumidores (por ejemplo, pérdida de opciones o precios más altos). Al compartir los activos de la cadena de suministro, por el contrario, el objetivo es reducir siempre los precios al consumidor y los tiempos de envío. Los resultados preliminares del análisis de la empresa muestran una creación de valor significativa para todas las partes implicadas. Las cadenas de suministro mundiales han ofrecido a los consumidores productos de bajo coste de una variedad infinita. Sin embargo, más recientemente, las cadenas de suministro han cedido por su propio peso y necesitan algo más que mejoras marginales para sobrevivir. Entre los desafíos está la amenaza de dominio por parte de uno o varios gigantes del comercio electrónico, sobre todo Amazon. La experiencia de American Eagle y Quiet sugiere un futuro alternativo en el que compartir los activos de la cadena de suministro permita a las pequeñas empresas tener una oportunidad de luchar contra los gigantes del comercio electrónico. Su supervivencia ayudará a preservar las opciones de los consumidores y permitirá una competencia de precios sana. Para ser justos, este nuevo paradigma requiere un cambio de mentalidad importante. Requiere abandonar el modelo de propiedad individual privada de las cadenas de suministro para adoptar una mentalidad más colaborativa y de economía colaborativa. Pero los minoristas con visión de futuro se están dando cuenta de que los problemas compartidos requieren una solución compartida. 

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