Cómo aborda Google la diversidad de proveedores

En sus esfuerzos por aumentar sus compras a diversos proveedores, las principales empresas se han encontrado con un problema: no […]

Cómo aborda Google la diversidad de proveedores

¿No tienes tiempo de leer?

Nuestros Audioresúmenes, te mantienen al día con los mejores artículos y libros de negocios; aún y cuando no tienes tiempo para leer.

En sus esfuerzos por aumentar sus compras a diversos proveedores, las principales empresas se han encontrado con un problema: no pueden encontrar lo suficiente con la escala y las capacidades suficientes para satisfacer sus necesidades. Este artículo explora una solución que Google y otros han adoptado: vincular a un proveedor diverso con un proveedor establecido en una relación formal de mentoría.

•••

Durante décadas, las principales empresas han aspirado a ayudar a cerrar la brecha de riqueza en los Estados Unidos mediante la compra intencional de bienes y servicios de proveedores diversos — empresas que al menos un 51% sean propiedad y estén dirigidas por personas o grupos de personas que forman parte de un grupo tradicionalmente subrepresentado o desatendido (por ejemplo, minorías raciales o étnicas, mujeres, LGBTQ, veteranos y personas con discapacidades). Pero un desafío principal ha impedido estos esfuerzos de forma crónica: las empresas de compras no pueden encontrar suficientes empresas cualificadas de propiedad diversa con la escala y las capacidades suficientes para cumplir sus requisitos. Sin la escala y las capacidades adecuadas, no se puede conceder nuevos negocios a los diversos proveedores y, sin que se les adjudiquen nuevos negocios, no pueden ganar escala ni aprender nuevas capacidades. Algunos de los principales compradores han intentado abordar estos problemas asociando diversas empresas con proveedores más grandes y establecidos. Sin embargo, tras décadas de estas alianzas, los proveedores diversos siguen siendo en su mayoría de subescala y los principales compradores siguen teniendo dificultades para encontrar proveedores diversos con la capacidad y las capacidades suficientes para satisfacer sus necesidades. Una solución innovadora y muy prometedora es un centrado en el crecimiento alianza. Patrocinado por la empresa compradora, está estructurado intencionalmente para ofrecer al proveedor diverso participante oportunidades mensurables de aumentar su capacidad, adquirir capacidades y asumir funciones en la alta dirección, que luego pueden aprovecharse para acceder a oportunidades más amplias y amplias en el futuro. Uno de los pioneros de este enfoque es Google, cuyos esfuerzos han dado resultados positivos para los diversos proveedores participantes. He aquí cuatro lecciones de sus experiencias y las de otros. ## Asegúrese de que la empresa de propiedad diversa desempeñe un papel importante en la alianza. Juntos, la empresa compradora, el proveedor establecido y el proveedor diverso deberían evaluar la función del proveedor diverso para garantizar dos cosas: – Su ámbito de trabajo es mayor que el tamaño de los proyectos que gestiona normalmente, con el fin de crear una oportunidad de ampliar su capacidad. – Se trata de adquirir experiencia con nuevas capacidades que le ayudarán a hacer crecer su negocio (como entrar en mercados adyacentes o incorporarse a una nueva parte de la cadena de valor). El diverso proveedor también debe participar en las tareas de la alta dirección (por ejemplo, fijar la estrategia o asignar los presupuestos) y en la toma de decisiones relacionadas con el desarrollo del personal o el negocio. Sin esto, el proveedor diverso podría quedar relegado a un puesto que se parezca más a un subcontratista que a un copropietario, lo que no tendrá el mismo efecto en su crecimiento o en su capacidad de hacer negocios por sí solo. ## Establezca expectativas claras para la tutoría. Si existen relaciones de tutoría dentro de las alianzas tradicionales, casi siempre son informales. En una alianza centrada en el crecimiento, deben ser formales: sus objetivos deben codificarse en un acuerdo entre dos proveedores y medirse y rastrearse con regularidad. Por ejemplo, el acuerdo de tutoría puede exigir que el proveedor mentor dedique cinco horas a formar a los diversos empleados del proveedor para ayudarlo a adquirir una capacidad en particular. El acuerdo también podría exigir que el proveedor mentor permita a los empleados del proveedor diverso observar primero a los empleados del mentor ejecutar una parte del trabajo que requiera esa capacidad y, después, ayudar a los empleados del proveedor diverso a ejecutar las partes restantes del trabajo. Es importante que los líderes del programa de diversidad de proveedores de la empresa compradora hagan que los proveedores mentores rindan cuentas por el cumplimiento del acuerdo. Para ello, Google quiere entablar una serie de conversaciones con los proveedores para recordar por escrito los objetivos de la tutoría. Para que ambos proveedores rindan cuentas, el equipo de diversidad de proveedores de Google comprueba periódicamente que cada proveedor cumple los objetivos de la tutoría. ## No insista en que el proveedor diverso tenga una participación mayoritaria de inmediato. Históricamente, muchas empresas han establecido alianzas solo si la participación del proveedor diverso en la propiedad superó el 51% desde el principio. Deberían ser más flexibles: dado el potencial de crecer y hacer evolucionar el papel del proveedor diverso con el tiempo, la empresa de compras debería estar dispuesta a entablar alianzas que inicialmente sean propiedad de menos del 51% del proveedor diverso. ## Estructure la alianza como una relación a largo plazo. Un enfoque centrado en el crecimiento no debe centrarse solo en la operación de compra actual, sino que también debe anticipar las siguientes, que deberían aumentar con el tiempo. Con ese fin, los dos deberían estructurar su alianza (quizás convirtiéndola en una empresa conjunta legal) para cubrir oportunidades más allá del proyecto inmediato e incluir un mecanismo contractual para que el proveedor diverso compre las acciones del proveedor asociado. Por ejemplo, un contratista general de propiedad diversa en Michigan que prestaba servicios a la industria automotriz era propietario del 51% de una alianza con otro contratista general. A través de la alianza, el diverso proveedor amplió su trabajo a universidades, empresas de servicios públicos y refinerías y aumentó considerablemente sus ingresos. Veinte años después de la formación de la alianza, el proveedor diverso compró la participación de su socio. En casos como estos, el programa de diversidad de proveedores del comprador debe garantizar que su relación con el proveedor diverso no termine con la alianza. Los programas de diversidad de proveedores tienen como objetivo ayudar a crear una economía más equitativa. Al patrocinar una alianza centrada en el crecimiento entre una empresa diversa y un proveedor establecido y desempeñar un papel activo para garantizar su éxito, las grandes empresas pueden acelerar su progreso en la consecución de ese objetivo. Los autores reconocen las contribuciones de Tom Rapp, director gerente y socio de Boston Consulting Group (BCG); Justin Dean, director gerente y socio principal de BCG; Frank Palmer, socio de BCG; Abiola Eisape, directora del programa de diversidad y transformación de proveedores en Google; Shirley Cao, directora del programa de diversidad de proveedores en Google; Michelle Geris, directora de asociaciones de diversidad de proveedores en Google; y Steve Ford, director regional de construcción y entrega de Google.

Scroll al inicio