Comunicar una visión corporativa a su equipo

Amit* dirige un equipo de 40 personas en todo el mundo para una enorme empresa de tecnología. Tras meses trabajando a rabiar en un nuevo producto para ser el primero en salir al mercado, su jefe le dijo que la estrategia de la empresa había cambiado. Los planes de lanzamiento del producto se retrasaron entonces y la competencia empezó a tragarse cuota de mercado. El equipo de Amit se sentía desinflado. En lugar de celebrar un lanzamiento, se vieron sumidos en más negociaciones de contratos, desafíos tácticos y llamadas de seguimiento. Dudaban de la nueva estrategia. Amit tuvo que devolverles la confianza y la motivación. Necesitaba comunicar su visión.

Aclaremos algo. La gran tarea de Amit no era no set la visión. En este caso, la estrategia del producto había cambiado en la parte superior. Su trabajo consistía en traducir las ideas de los ejecutivos detrás de los cambios para que su equipo pudiera entender por qué las cosas habían cambiado y cómo Se suponía que iban a redirigir sus esfuerzos. Al fin y al cabo, ahora se les dice que desechen todo el trabajo realizado, que vuelvan a la mesa de dibujo y renegocien todos los contratos minuciosos. Sin claridad en torno a la por qué y cómo, les sería difícil ejecutar la nueva estrategia.

Usted y su equipo

• Liderando equipos

  Mejore el rendimiento de su grupo.

Hay dos cosas que debe recordar al intentar comunicar una visión organizacional a su equipo. Primero, tiene que segmentar su mensaje. Su equipo de TI tiene necesidades diferentes a las del equipo de marketing de Susan. Los líderes son responsables de traducir la misma visión en diferentes mensajes a los que sus equipos únicos respondan. En segundo lugar, aumente el razonamiento lógico con un atractivo emocional para inspirar. Así es como se consigue la aceptación y se cambia la respuesta del equipo de «Tengo que» a» Quiero hacerlo.”

Hemos desarrollado un enfoque de comunicación que divide esto en cuatro componentes clave que hay que abordar: los oyentes, el punto de vista, las acciones y los beneficios:

Entienda a sus oyentes. Dé un paso atrás y piense en su equipo. Claro, conoce bien la lista de jugadores, pero las actitudes cambian con el tiempo (por ejemplo, desde el principio hasta el final de un proyecto). Antes de empezar con la visión, dedique unos minutos a responder a las siguientes preguntas sobre su equipo:

• ¿Qué saben ellos sobre el estado actual de su proyecto, objetivo o estrategia más amplia? ¿Qué esperan? ¿Qué opinan del equipo y la organización ahora mismo?
• ¿Cómo desafiarían la visión? ¿Qué los haría resistentes?
• ¿Cómo puedo ayudarlos? ¿Qué problemas intento resolver para que sus vidas sean mejores de alguna manera?

Este artículo aparece también en:

• 

  Guía de HBR para pensar estratégicamente

  Estrategia y ejecución LIBRO

  • Harvard Business Review

  19.95

  View Details

Encuentre el lede de su historia. Con una visión más amplia en mente, es hora de desarrollar el punto de vista específico para su equipo. Piense en esto como el por qué detrás del mensaje. ¿Qué es lo único que quiere que sepan todos? (Advertencia: No sea demasiado detallado o táctico. Está buscando una motivación, una forma de hacer que el equipo asiente con la cabeza y acepte el cambio.) Para el equipo de Amit, no podía elegir por defecto algo tan limitado como: «Tenemos que negociar nuevos contratos para los nuevos cambios en nuestro producto». Sí, ese era un elemento clave (¡y necesitaba motivación!) , pero esa no era una visión inspiradora. En cambio, tuvo que hacerlo más grande. «Nuestro producto actual corría un enorme riesgo de convertirse en mercancía. ¡Nuestros productos nunca han sido productos básicos! Siempre debemos posicionarnos como líderes en este espacio».

Señale el camino. Una vez que haya desarrollado su punto de vista, es hora de centrarse en su próximo desafío: convertir la visión en acción o orientar a su equipo en la dirección correcta para que puedan hacer que algo suceda. No tiene que exponer cada paso que lleva a su objetivo final, pero tiene que ser específico y fijar puntos de referencia y plazos. Las medidas de acción tienen que ser físicas, cronometradas y medibles para allanar el camino hacia la visión que el equipo pueda ver realmente. Por ejemplo, el equipo de Amit tenía mucho trabajo por hacer en el siguiente trimestre. Para que empezaran a renegociar los contratos de inmediato, pidió a cada uno de ellos que programara reuniones con las tres partes interesadas clave antes del final de la semana.

Dales una razón para creer. Su mensaje también tiene que abordar lo que contiene para ellos, cada uno de ellos. Con demasiada frecuencia proporcionamos una larga lista de prestaciones generales que están demasiado alejadas como para motivar realmente a alguien. Un mejor ROI, un mayor crecimiento de los ingresos y una mayor satisfacción de los clientes son todos fantásticos para la organización… simplemente no significan mucho para nosotros como individuos. Los líderes de equipo tienen que reducir el beneficio al nivel individual en la medida de lo posible. La mejor manera de hacerlo es unir los puntos. Vuelva a cómo describió a su equipo. Amit podría apelar al orgullo de su equipo por liderar la industria o a los elogios que añadirían a sus vitrinas de trofeos profesionales: «Mire lo que va a crear». Este enfoque individual capta las emociones de las personas y las mueve a la acción. Al fin y al cabo, la lógica nos hace pensar, la emoción nos impulsa a actuar.

La emoción también puede provenir de analogías, historias o ejemplos concretos que ilustran lo que es el éxito. Como describen Chip y Dan Heath en Cambiar, quiere crear una postal de destino o «una imagen vívida del futuro próximo que muestre lo que podría ser posible». Describa exactamente cómo será el éxito para su equipo, de modo que todos se imaginen el mismo objetivo. Deberían dar las mismas respuestas a preguntas como: ¿Cómo se sentirá el cliente cuando utilice el producto? ¿Qué dirán los analistas? ¿Qué tal los elogios de arriba? ¿Qué muestran las valoraciones y las críticas?

Play

Play

00:00

Play

Seek 10 seconds backwards

Seek 10 seconds forward

00:00 / 00:00

Mute

Picture in picture

Fullscreen

.video-summary-list-container { height: 100%; } .video-summary-list-container .MuiScopedCssBaseline-root { height: 100%; }

Summary & chapters

Read as overview

.chapters-list-module_intro__74vPf { padding: 16px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); } .chapters-list-module_chapter__uKhQh { padding: 0 16px 16px 8px; border-bottom: 1px solid rgba(255, 255, 255, 0.2); .MuiPaper-root .MuiButtonBase-root .MuiAccordionSummary-content { margin-top: 16px; margin-bottom: 0; } .MuiPaper-root .MuiCollapse-root .MuiCollapse-wrapper .MuiAccordionDetails-root { padding-bottom: 0; } } .chapters-list-module_chapter-header__Pu4Xi { width: 100%; margin-right: 8px; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX { flex-grow: 1; padding: 8px; border-radius: 8px; cursor: pointer; } .chapters-list-module_chapter-header-content__JIOjX:hover { background-color: rgba(0, 0, 0, .2); } .chapters-list-module_chapter-header-expand-icon__tLLZ9 { margin-top: 16px; } .chapters-list-module_chapter-header-text__bPoKD { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-bullet-icon__kCL9n { font-size: 11px; font-weight: 400; letter-spacing: 1px; text-transform: uppercase; } .chapters-list-module_chapter-intro__H-iVR { display: flex; align-items: center; gap: 8px; margin-bottom: 2px; } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd { margin: 0 -16px 0 -8px; } .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { } .chapters-list-module_chapter-description__ziIpd, .chapters-list-module_intro-text__Sqgju { font-size: 16px !important; white-space: pre-wrap; }

Para conseguir la aceptación de su equipo, Amit tuvo que ser más transparente en cuanto a por qué la empresa estaba optando por el nuevo plan. También tuvo que demostrar que estaba escuchando. Así que explicó cómo los puntos fuertes individuales y las contribuciones de los miembros del equipo los harían avanzar. Este enfoque ayudó al equipo de Amit a sentirse orgulloso e invertido, una vez más. El cambio de moral se notó en los correos electrónicos y en los registros. Su equipo volvió a ganar impulso.

Como líder de equipo, no siempre es usted quien establece la gran visión general, pero su función (comunicarla y presentarla de manera que motive a su equipo) es esencial. Hacer que su equipo vea lo importante que es su trabajo a nivel organizativo los mantendrá motivados y productivos, especialmente en tiempos de cambio. También se reflejará bien en usted como su gerente. Ese es el valor de la visión.

*Se ha cambiado el nombre.