Columna: ¿Por qué es tan difícil abordar lo obvio?

Cuanto más éxito tienen las empresas, más difícil les resulta reconocer cuándo deben cambiar. Todos sabemos que muchos sectores, como el entretenimiento, la educación, la edición y los servicios financieros, van a tener un aspecto muy diferente mañana; sin embargo, los líderes del mercado actual probablemente sean los últimos en transformarse, aunque se den cuenta de que deben hacerlo para sobrevivir. ¿Por qué a las empresas les resulta tan difícil abordar lo obvio?

Una razón podría ser que, con el tiempo, las empresas exitosas crean ideologías empresariales distintas, como la Estilo Toyota y al estilo Xerox. Estas doctrinas contienen ideas específicas sobre cómo competir, las medidas del rendimiento, las estructuras organizativas y a quién recompensar. Las creencias y prácticas constituyen la lógica dominante de la empresa. Puede que la lógica no siempre esté articulada, pero todos los empleados lo saben: así es como hacemos las cosas aquí. Pero estos factores de éxito a menudo se convierten en ortodoxias y nadie los cuestiona.

Seguir una mejor forma de hacer las cosas funcionó bien en la era industrial, pero las fuerzas de la globalización, la digitalización, las comunicaciones móviles y la sostenibilidad plantean una serie de desafíos diferentes en la actualidad. Sin embargo, muchos ejecutivos siguen negándolo y afirman que los consumidores no cambian rápidamente, que los productos existentes son superiores, que la gente no renunciará a las experiencias conocidas, etc. No aceptan a tiempo la necesidad de un cambio.

Las empresas deberían dejar de analizar las amenazas y las oportunidades a través de la lente de la lógica dominante. En cambio, en cuanto detectan señales de cambio, los ejecutivos deben decidir qué pueden preservar (y qué deben descartar) según la lógica dominante mientras se preparan para transformar la organización.

Los directores ejecutivos pueden identificar las vacas sagradas preguntando a los altos directivos:

• ¿Qué consideramos una buena actuación?

• ¿A quién promocionamos: a los ejecutivos que pueden obtener beneficios del modelo de negocio actual o a los que pueden llevar la empresa a nuevos negocios?

• ¿Los mandos intermedios se centran en el cambio o en el status quo?

• ¿Cuál es la base de experiencia del equipo de alta dirección? ¿Hay diversidad en la cúspide?

• ¿Qué habilidades valoramos en la organización? ¿Qué brechas de habilidades están surgiendo?

• ¿Con qué rapidez imponemos sistemas de planificación y presupuestación a las nuevas empresas?

Las historias sobre rivales desconocidos que salen de la nada para cambiar las industrias son a menudo una hipérbole. Los competidores suelen surgir lentamente debido al tiempo que tardan el desarrollo de la tecnología, la creación de modelos de negocio y la adopción por parte de los consumidores. Sin embargo, los tradicionales reconocen a sus rivales solo después de que se hayan convertido en amenazas poderosas (Napster precedió a iTunes, si recuerda) y pierden el tiempo necesario para llevar a cabo las transformaciones de manera ordenada.

Durante una transformación empresarial, la curva del olvido es a veces más importante que la curva de aprendizaje.

Para cambiar los sistemas más rápido de lo que sus rivales pueden crear nuevos modos de competencia, las empresas deben:

• Explique la realidad competitiva emergente y sus implicaciones para los resultados.

• Identifique las brechas en las habilidades y cúbralas rápidamente.

• Cambie los sistemas de TI porque normalmente representan modelos de negocio antiguos.

Los ejecutivos también deben recordar centrar a la organización en la «curva del olvido». Deben identificar los comportamientos, prácticas y creencias que se están volviendo cada vez más disfuncionales o contraproducentes y poner en marcha formas de descartarlos. De hecho, durante una transformación empresarial, la curva del olvido es a veces más importante que la curva de aprendizaje.