Columna: No se deje cegar por los números

A las empresas les encantan los números. Ninguna propuesta de estrategia está completa sin una hoja de cálculo detallada que traduzca las acciones recomendadas en beneficios. La habilidad de crear esas hojas de cálculo es una de las razones por las que los jóvenes y brillantes directivos van a escuelas de negocios como Harvard y Stanford. Tienen habilidades cuantitativas muy perfeccionadas y se ponen manos a la obra para aplicarlas.

En las últimas dos décadas, este juego de gestión por números ha ganado popularidad. La enorme cantidad de datos recopilados por la TI y la creciente sofisticación de los modelos econométricos hicieron que casi todo el mundo creyera que el éxito de una empresa se debía a la cantidad de sus datos y a la capacidad de modelarlos. Me acuerdo de la trilogía de ciencia ficción de Isaac Asimov, en la que un matemático brillante crea un modelo que traza el futuro de la humanidad.

Sin embargo, a mitad de la serie de Asimov, el modelo se estropea y lo mismo ocurre en el mundo real, lo que obliga a los educadores a replantearse la forma en que formamos a los líderes empresariales del mañana.

Cada vez nos damos cuenta de que la estrategia se basa tanto en la interpretación como en el análisis. Cuando analizamos las perspectivas de un coche como el Mini Cooper, no solo debemos medir su consumo de combustible y su espacio interior, sino también tener en cuenta la belleza de su diseño y la emoción de conducirlo. Podemos cuantificar las oportunidades de ingresos que se derivan de la violación de la privacidad de los usuarios de Facebook, pero no podemos medir la traición que sienten esos usuarios.

Aunque factores como el diseño y la confianza no se pueden reducir a números, se pueden interpretar y entender.

Aunque factores como el diseño y la confianza no pueden reducirse a números, sí puede interpretarse y entenderse. De hecho, solo entendiéndolas podemos hacer distinciones significativas entre las estrategias alternativas o predecir las respuestas emocionales de los clientes ante un cambio de dirección.

Los mejores ejecutivos comprenden bien la realidad. Tomemos como ejemplo al exCEO de P&G A. G. Lafley, quien atribuye la decisión más acertada de su carrera a un juicio cualitativo. En 1990, como director general de productos para ropa, tuvo que decidir si pasaría a los detergentes compactos, que estaban transformando el mercado en Japón. El nuevo formato reduciría los costes de producción, embalaje y transporte de P&G, así como las necesidades de estanterías y almacenes de los minoristas, al tiempo que mantendría los ingresos.

Lamentablemente, el análisis de las encuestas de consumidores sugirió que solo un pequeño porcentaje de clientes prefería el nuevo formato. Pero Lafley se sumergió en la información cualitativa y leyó los comentarios de cientos de consumidores. Descubrió que, aunque solo unos pocos expresaron su deseo de detergentes compactos, el resto se mostró indiferente, no negativo. Al fin y al cabo, podría hacer el cambio, complacer a la pequeña minoría sin disgustar a la mayoría y conseguir una gran victoria para P&G. «El análisis nunca le da la respuesta», concluyó. «Lo mejor que puede hacer es fundamentar su juicio».

Lafley no está solo. Cada vez más, las empresas dejan de lado los enfoques basados en datos y toman prestado de disciplinas como la etnografía. Estudian la interacción de los consumidores con los productos. Ofrecen a los consumidores cámaras y agendas para grabar sus experiencias. Incluso visitan los hogares de los consumidores.

Este tipo de enfoque requiere capacidades completamente nuevas. Los estrategas de éxito del futuro tendrán una visión holística y empática de los clientes y serán capaces de convertir ideas un tanto turbias en un modelo de negocio creativo que puedan crear prototipos y revisar en tiempo real. Para hacer todo eso, tendrán que ser buenos comunicadores, cómodos con la ambigüedad y dispuestos a abandonar la búsqueda de respuestas seguras y puntuales.

Eso es en lo que los decanos de las escuelas de negocios como yo tienen que trabajar enseñando en los próximos años.