La inteligencia de grupo se correlaciona más con la aptitud social que con el IQ

Teniendo en cuenta la complejidad y la naturaleza global de los negocios actuales, el trabajo es casi siempre una actividad de equipo y, a menudo, esos equipos están integrados en redes en constante cambio. Un nuevo campo de estudio, la inteligencia colectiva, mide la capacidad de los equipos para resolver problemas. Esta investigación está arrojando información poderosa sobre cómo mejorar el rendimiento de las redes, los equipos y otros grupos colectivos. Un hallazgo importante demuestra que la inteligencia colectiva es variable y mensurable y, lo que es más sorprendente, se correlaciona más con las habilidades sociales de los miembros del equipo que con el IQ individual total del equipo.

En el Cumbre de neuroliderazgo que se celebrará en la ciudad de Nueva York esta semana, voy a organizar un panel con Dr. Christopher Chabris del Union College. Compartiremos las conclusiones del Dr. Chabris y sus colegas de la CMU y el MIT en torno a la inteligencia de equipos y mostraremos cómo nuestra empresa, Juniper Networks, se basa en esta investigación para reimaginar el diseño del trabajo, impulsar la innovación y aumentar el compromiso con los principales clientes. (Puede ver la charla en directo el miércoles 17 de octubre a las 9:00 a.m.) Hasta ahora, nuestros logros son ayudar a los líderes corporativos a entender cómo identificar las condiciones y, luego, crear el clima para que los equipos piensen más juntos de lo que podrían lograr trabajando de forma aislada.

En las grandes organizaciones del siglo XXI, los ejecutivos han reconocido que las redes y los equipos desempeñan un papel clave en la excelencia organizacional y son una forma de inteligencia colectiva. Es cierto que las redes fomentan la innovación mediante la colaboración informal y el intercambio de conocimientos e ideas. Las redes también mueven la información de forma rápida y libre y determinan dónde y cómo se realiza realmente el trabajo. Nos guste o no, las jerarquías son cada vez más reliquias del pasado, mientras que las redes determinan dónde se crea el valor.

Los equipos y las redes también tienen vulnerabilidades, como el aumento de los costes de colaboración, los retrasos invisibles, los conflictos con los procesos de trabajo formales y los efectos en los trabajadores individuales con diferentes estilos de aprendizaje y comunicación. Abordar estas vulnerabilidades significa entender más sobre cómo reforzamos nuestra inteligencia colectiva.

Para entender qué factores influyeron en la inteligencia colectiva del grupo, el grupo de investigación del Dr. Chabris reunió a casi 700 voluntarios, que se dividieron en pequeños equipos y se les presentó una serie de tareas que se basaban en la toma de decisiones y la colaboración colectivas. Una de las motivaciones de esta investigación fue darse cuenta de que, con el tiempo, el trabajo en grupo, más que el trabajo individual, aumenta.

Los resultados del estudio identificaron tres factores que poseen los grupos con una alta inteligencia de equipo:

• La capacidad de los miembros del grupo para leer y responder a las señales sociales;
• El proporción de mujeres en el grupo(las mujeres suelen obtener mejores resultados en las pruebas de percepción social);
• La toma de turnos conversacional distribuida de manera uniforme, en lugar del dominio de unos pocos miembros.

En Juniper Networks, ya hemos utilizado los conocimientos de las principales investigaciones en neurociencia para repensar radicalmente nuestro enfoque de la disciplina de la gestión del rendimiento. Más recientemente, hemos llevado este compromiso a un nuevo nivel al incorporar la investigación sobre inteligencia de redes a la forma en que atendemos y gestionamos a uno de nuestros clientes más importantes.

Esto es lo que hicimos: Juniper mapeó las conexiones y las comunicaciones en la red transfronteriza de un cliente e identificó un grupo de profesionales que son los conectores centrales del cliente, los que tienen el mayor número de conexiones. En el ejercicio de mapeo, descubrimos un hecho sorprendente y desafiante: que el 4 por ciento de nuestro equipo representaba el 50 por ciento de nuestra conectividad multifuncional asociada a este cliente.

Ahora estamos mapeando otras redes de clientes críticas para abordar los desequilibrios que limitan la inteligencia colectiva. Nos intriga especialmente lo que el Dr. Chabris y sus colegas descubrieron sobre la «toma de turnos en la conversación». En colaboración con nuestros líderes de clientes, estamos explorando formas de ampliar el acceso del equipo de clientes a la información y a los flujos de decisiones y delegar más responsabilidades. También estamos fomentando nuevos puntos de contacto con los clientes y formando a las personas para que gestionen mejor el flujo de información y la creación de relaciones con los clientes. Estas medidas son importantes, ya que aumentamos el número de personas que participan y desarrollan las conversaciones con los clientes, lo que las hace valiosas.

Esta es solo una pequeña frontera en las innovaciones dinámicas y rentables que estamos impulsando para ampliar la inteligencia colectiva de la empresa. Hay mucho más que compartir en nuestro debate sobre cómo otras firmas pueden impulsar la innovación, desde la investigación innovadora hasta la inteligencia social y de equipo. Eche un vistazo a la Sitio web de Summit durante la conferencia para obtener más información.

Nota: Puede ver transmisión en directo de la conferencia entre las 9:00 y las 17:00 hora del este de EE. UU., los días 15, 16 y 17 de octubre. El streaming es gratuito durante la cumbre y se puede comprar después. Los espectadores también pueden unirse a la conversación en Twitter con la etiqueta #2012NLS.