La colaboración como activo intangible

(Esto forma parte de HBR Collaboration Insight Center.)

Prácticamente todos los llorosos Premio Tony ganador o jubiloso Jugador Más Valioso de la NBA lleva un fajo de papel arrugado en el que aparecen las personas que «lo hicieron todo posible». Si el ego y el tiempo lo permiten, la lista puede ser bastante larga. Lo mismo ocurre con la mayoría de las innovaciones más importantes y los ejercicios financieros más importantes.

El objetivo no es hacer un guiño en la dirección de la «gente pequeña», sino reconocer que los activos intangibles que tiene una organización son el producto de los cientos, quizás miles, de «asiste» — para ampliar la metáfora del baloncesto, que normalmente pasa desapercibida, pero sin la cual los problemas no se resolverían, no se generarían ideas y no se eliminarían las incertidumbres.

Curiosamente, los activos intangibles están de moda hoy en día en Wall Street. Los inversores se esfuerzan a diario por averiguar cómo valorar las empresas cuyos activos contables (terrenos, capital, productos y licencias) no expresan adecuadamente su verdadero valor de mercado. Pregúntele a un analista del lado de la compra por qué Amazon o Manzana obtiene el múltiplo precio-beneficio que tienen e, inevitablemente, la conversación gira en torno a cosas como su capacidad de innovar, su capacidad de captar y hacer crecer a los mejores talentos, su habilidad para gestionar las relaciones o los ecosistemas de marcas y proveedores. No hay ninguna línea en el balance para «capacidad de innovar» o «habilidad para gestionar la marca». E incluso si lo hubiera, tendría que expresarse como una declaración de probabilidad: ¿Qué probabilidades hay de que Apple innove o innova más que sus pares?

La mayoría de los activos intangibles son reales pero invisibles, y la habilidad invisible más importante es la capacidad (o, mejor dicho, la probabilidad) de colaborar. Al fin y al cabo, lo que constituye la base de la mayoría de las cosas que llamamos colaboración es la voluntad de las personas de trabajar juntas para resolver problemas cuando podrían pasárselos a otra persona con la misma facilidad. Es la decisión que alguien toma de compartir una idea o de dedicar una hora más a ayudar —no el reglamento o el contrato que lo exige— la que normalmente marca la diferencia entre «lo suficientemente buena» y «sobresaliente».

Maravilloso, pero si es invisible, ¿cómo ve un activo intangible o una colaboración, de hecho? Si no puede medirlo, ¿cómo puede gestionarlo?

Afortunadamente, en los últimos años, análisis de redes sociales (SNA) se ha convertido en una nueva y poderosa forma para que los directivos vean los patrones de interacción (intercambio de información, resolución de problemas, formación y tutoría) que componen la parte menos visible y a menudo informal de una organización. Al hacer preguntas sencillas de encuesta en Internet e identificar a las personas con las que interactúan con más frecuencia, el SNA permite representar las redes que subyacen o existen en paralelo a los organigramas y diagramas de procesos formales. Las encuestas repetidas pueden, con el tiempo, revelar cambios en las redes o en los patrones de colaboración, lo que permite evaluar si intervenciones como la reorganización o los esfuerzos específicos para mejorar la colaboración (como los eventos externos, las nuevas herramientas de software o comunicación o los programas de incentivos) realmente tienen el impacto deseado. Además, las preguntas específicas pueden revelar diferentes tipos de colaboración.

Por ejemplo, la SNA se llevó a cabo en Novartis ayudó a revelar un patrón de comunicación (y la existencia de esfuerzos de innovación paralelos) que permitía combinar equipos antes de que llegaran a un punto muerto crucial en el desarrollo de una nueva vacuna. En un importante banco minorista, las primeras señales de una brecha emergente entre las facciones (que se manifestaba en redes muy diferentes de intercambio de información) permitieron guardar una adquisición antes de que se desmoronara. Y un fabricante de productos farmacéuticos en rápido crecimiento descubrió, mediante un análisis de redes, que los cuellos de botella de la dirección frenaban las decisiones críticas y alejaban a los empleados de nivel inferior.

Afortunadamente, herramientas como el análisis de redes sociales permiten hacer algo más que «regar y esperar» cuando se trata de cultivar activos intangibles. Al utilizar formas más eficaces de representar las redes sociales, de ver los cambios en ellas como resultado de intervenciones específicas y de distinguir entre los tipos de colaboración posibles, los directivos están descubriendo que pueden aumentar el valor empresarial y hacer que sus empresas reciban un trato mucho más rico por parte de los inversores.

Entonces, la pregunta es: ¿Cuáles son los activos intangibles más importantes de su empresa? ¿Qué hace para cultivarlos? ¿Quién es responsable de gestionar lo invisible que crea los intangibles?

Robert J. Thomas es el director ejecutivo del Instituto Accenture de Alto Rendimiento y profesor en la Escuela de Negocios Internacionales de la Universidad de Brandeis. Es autor o coautor de ocho libros sobre liderazgo y cambio organizacional, entre ellos Crisoles del liderazgo (Harvard Business Press, 2008), Geeks y geezers (con Warren Bennis, Harvard Business Press, 2001) y Generar resultados a través de las redes sociales (con Rob Cross, Jossey-Bass, 2009).