por Jenny Fernandez

Resumen:

Cuando los líderes que están acostumbrados a tomar todas las decisiones comienzan a trabajar con compañeros y partes interesadas que tienen tanto éxito, hambre y confianza como ellos, a veces se encuentran en desacuerdo. Su anterior estilo de liderazgo decisivo, de mando y control, ya no es una opción viable. Y a menos que cambien su estilo de toma de decisiones y se reposicionen como líderes colaborativos y de mente abierta, podrían estar poniendo en juego su éxito futuro. Por lo tanto, el líder decisivo y con exceso de confianza debe pasar por un cambio de mentalidad. Si es un líder que se esfuerza por perder el control de la toma de decisiones, los autores presentan varias formas de realizar los cambios de mentalidad y comportamiento necesarios para colaborar más.

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Los líderes de éxito pueden caer en la trampa de pensar que saben lo que es mejor para su equipo u organización. Al fin y al cabo, se han esforzado mucho para llegar a donde están y han tomado muchas decisiones difíciles a lo largo del camino. Sin embargo, algunos líderes confían demasiado en su capacidad para tomar decisiones por sí mismos, lo que tiene graves consecuencias para ellos, su equipo y la organización.

Mike, director de tecnología de una organización de tecnología financiera y uno de los clientes de Luis, se enfrentaba a un dilema creado por él mismo. Se encontró cuestionando a sus subordinados directos: «¿Por qué le cuesta tanto seguir adelante? ¿No puede hacer nada, verdad?» — y dando órdenes a sus compañeros: «Soy el CTO, ¿verdad? Manténgase en su carril, yo decidiré qué hacer».

Mike, exoficial militar, profesional experimentado y exdirector CEO, se unió a la organización mediante una adquisición. Al principio, era evidente que había un choque de personalidades y culturas en su equipo y entre sus compañeros. Estaba acostumbrado a tomar todas las decisiones y exigía lealtad y ejecución. Una vez, tomó una decisión que su equipo sabía que no iba a funcionar, pero les pidió que la implementaran de todos modos. Su decisión le costó a la empresa una cantidad considerable de dinero. También llevó al CEO a abordar el exceso de confianza y el estilo de liderazgo de Mike. Mientras hablaba del compromiso con Luis, dijo: «Mike es una carga para esta organización y hay que solucionarlo».

Cuando los líderes que están acostumbrados a tomar todas las decisiones comienzan a trabajar con compañeros y partes interesadas que tienen tanto éxito, hambre y confianza como ellos, a veces se encuentran en desacuerdo. Su anterior estilo de liderazgo decisivo, de mando y control, ya no es una opción viable. Y a menos que cambien su estilo de toma de decisiones y se reposicionen como líderes colaborativos y de mente abierta, podrían estar poniendo en juego su éxito futuro. Por lo tanto, el líder decisivo y con exceso de confianza debe pasar por un cambio de mentalidad.

Investigación de Gallup estima que el coste de un liderazgo deficiente y la pérdida de productividad pueden ascender a 1,2 billones de dólares al año debido a la falta de compromiso de los empleados. En las organizaciones, la decisión, la confianza y la capacidad de tomar y llevar a cabo medidas audaces se ven muy recompensadas y pueden provocar errores costosos. De las variables que influyen en la toma de decisiones, el exceso de confianza puede ser la más difícil de mejorar, ya que «está tan arraigado en la estructura de la mente que no se puede cambiar sin cambiar muchas otras cosas», como psicólogo, economista y autor de Pensando, rápido y despacio, Daniel Kahneman, lo pone.

Si es un líder que se esfuerza por perder el control de la toma de decisiones, aquí hay varias formas de realizar los cambios de mentalidad y comportamiento necesarios para colaborar más.

Primero, determine por qué toma las decisiones de forma aislada.

Si es un líder dogmático y con exceso de confianza que tiende a tomar decisiones unilaterales y espera que su equipo y sus compañeros las lleven a cabo, primero tiene que entender por qué es así. Estas son algunas preguntas que debe hacerse para examinar su estilo de toma de decisiones:

¿Cree que la toma de decisiones es una simple reacción instintiva?

Tiene muchos años de experiencia, por lo que su reacción instintiva o su juicio inicial a menudo son correctos. Pero tomar la decisión correcta es un proceso complejo en el que pueden influir varios factores. Una de las principales razones por las que las personas no toman la decisión correcta es porque no tienen toda la información que necesitan debido a un falta de entrada . Muchas decisiones no son en blanco o negro. Requieren aportaciones, datos, experiencia y perspectivas diversas por parte de los miembros del equipo y las partes interesadas.

¿Cree que las opiniones de los demás no importan?

Cuando los líderes toman las decisiones de forma aislada y no buscan alinearse, indican a las demás partes interesadas: «No valoro su opinión». Cada persona quiere sentirse valorada, reconocida y relevante. Cuando los líderes toman decisiones en el vacío, no ofrecen nada de eso. Sin embargo, incluir a otros en la toma de decisiones cruciales puede aumentar la aceptación y la responsabilidad a medida que la decisión pasa a la fase de ejecución. También demuestra la confianza del líder en el equipo, fortalece las relaciones y fomenta una cultura colaborativa.

¿Cree que tiene derecho a tomar decisiones?

Algunos líderes piensan que su título y cargo les dan el derecho a tomar decisiones por sí solos. Quieren tener el control y confiar en la jerarquía y la autoridad más que en sus capacidades de liderazgo. Deben reconocer que su autoridad y su poder no son absolutos. De hecho, liderazgo del puesto — donde el poder de liderazgo de una persona proviene únicamente del puesto que ocupa en la organización, es el nivel más básico de liderazgo y permanecer allí limita su potencial.

¿Cree que solo usted puede tomar la decisión correcta?

La confianza es una habilidad valorada que está de cerca vinculado al éxito profesional. Sin embargo, la confianza puede resultar perjudicial cuando un líder sobreestima su capacidad, conocimiento o juicio. Tal vez hayan caído en el trampa de experiencia y son más propensos a «apresurarse» y correr más riesgos del necesario debido a su supuesta capacidad de toma de decisiones.

En segundo lugar, determine cómo quiere reposicionarse como líder.

Pasar de ser un lobo solitario a un tomador de decisiones más estratégico, colaborativo e inclusivo requiere que haga cambios de comportamiento para influir en la forma en que los demás lo perciben. Si quiere que se le conozca como un líder influyente, debe fomentar el compromiso, la colaboración y la responsabilidad de su equipo en lo que respecta a las metas y decisiones colectivas. Estas son algunas formas de empezar:

Cultive la humildad.

Ser humilde significa reconocer que no lo sabe todo, y no pasa nada. Entonces, pregúntese siempre: ¿Cuál es el objetivo? Debe reformular lo que el éxito significa para usted. El éxito no consiste en tener la última palabra ni en salirse con la suya, sino en lograr sus objetivos empresariales. Y eso requiere tener un equipo comprometido e inspirado.

Sea minucioso.

Abraham Maslow, psicólogo y creador de la jerarquía de necesidades de Maslow, dijo: «Si la única herramienta que tiene es un martillo, tiende a ver cada problema como un clavo».

Debe reconocer que su camino no es el único. Pedir su opinión no es un punto débil; por el contrario, es una ventaja que solo hará que la toma de decisiones sea más eficaz. Según Kahneman, cuando centra la toma de decisiones únicamente en sus creencias y experiencias internas, limita sus aportaciones. Cuando cambie su enfoque para ser más inclusivo y se tome su tiempo para buscar factores y perspectivas externos, su índice de éxito aumentará.

Practique la curiosidad.

Estar abierto al aprendizaje es la clave del éxito; solo entonces podrá sopesar todas las opciones y lograr un mejor resultado. Entonces, pregúntese siempre: ¿Qué más necesito saber? Curiosamente, la firma de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder ha encontrado que los ejecutivos con una curiosidad extraordinaria suelen ser capaces, con el desarrollo adecuado, de ascender a puestos de nivel C. Así que la curiosidad no solo le permitirá tomar mejores decisiones, sino que también lo posicionará mejor para avanzar en su carrera.

Piense a largo plazo.

Si se centra más en los resultados a corto plazo, tenga en cuenta las consecuencias a largo plazo de sus decisiones, así como las «consecuencias de segundo grado»: los resultados indirectos o no deseados de su decisión. Por ejemplo, si decide despedir empleados para reducir costes, reduce inmediatamente los gastos de nómina. Sin embargo, la consecuencia de segundo grado puede incluir un impacto negativo en la moral de los empleados, la pérdida de conocimientos institucionales y una posible disminución de la productividad.

En tercer lugar, tome medidas.

Una vez que haga el cambio mental y decida cómo quiere que lo perciban los demás, deberá tomar medidas. El cambio solo se producirá si otros lo experimentan de una manera diferente y alineada con la marca que quiere cultivar. Estas son algunas estrategias para empezar:

Busque diferentes perspectivas.

Las nuevas entradas y opciones le proporcionarán mejor información que probablemente no estaba en su radar y fomentarán la creatividad, la colaboración y la participación. Usted, como líder, debe extraer información de todas las fuentes y asegurarse así de que todos los miembros de su equipo expresen su opinión. Por ejemplo, puede asignar el papel de contrario o abogado del diablo a un miembro del equipo. Debe reflexionar y tomarse un tiempo para considerar todas las opciones.

Cambie su posición por una opción.

Los líderes con exceso de confianza tienden a liderar con posiciones. Defienden su propio punto de vista y tratan de convencer a los demás de que lo vean, lo acepten y lo acepten. Los puestos son inflexibles y dejan poco espacio para la colaboración. Esto lleva a enfrentamientos y a una actitud de que el ganador se lo lleva todo.

Por el contrario, cuando opta por presentar su punto de vista como una opción, abre la posibilidad de colaboración y, muy probablemente, de innovación al mejorar las opciones. Esto puede conducir a esfuerzos de toma de decisiones más productivos y eficaces. Esto requiere ser flexible y estar abierto a las influencias. Solo cuando aborde la toma de decisiones desde un lugar de colaboración, podrá pasar de ser inflexible a tener una mente abierta.

Haga participar a su equipo en el proceso.

Cuanto más alto esté en la organización, más dependerá de los demás para ejecutar su visión y sus objetivos. Ganar se convierte en un deporte de equipo. Por lo tanto, aprender a fomentar, capacitar e involucrar a su equipo es esencial, especialmente a la hora de tomar decisiones. Por ejemplo, podría contratar a su equipo para que dirija un premortem, una práctica de toma de decisiones en la que el equipo imagina que un proyecto ha fracasado y trabaja al revés para identificar las posibles razones del fracaso. Este proceso fomenta la comunicación, la alineación, una mejor toma de decisiones y, en última instancia, mejores resultados.

Quiere que la gente lo siga porque quiere, no porque tenga que hacerlo. Para lograrlo, no puede liderar con miedo o autoridad. Debe involucrar a su equipo y crear un nivel de confianza y responsabilidad que le permita marcar la dirección y capacitar a su equipo para ayudarlo a tomar las decisiones correctas.

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Para Mike, pasar de ser un tomador de decisiones solitario a, como lo describieron más tarde sus partes interesadas durante las entrevistas al final del compromiso, a «un líder inclusivo y de mente abierta» fue una transformación para él y su equipo. Como líder, es importante trabajar continuamente en su capacidad de toma de decisiones. Si bien puede resultar muy difícil dejar de lado la necesidad de tener siempre el control y tener la última palabra, adoptar una mentalidad inclusiva e incorporar diferentes perspectivas e ideas generará mejores resultados y un equipo más fuerte. No deje que la bravuconería en la toma de decisiones se convierta en un obstáculo para su crecimiento y el impacto que tiene en su equipo y en la organización.