Entrenar a un subordinado directo que le pide ayuda

La evolución ha hecho que los humanos sean útiles. Hemos evolucionado como especie para ser «prosociales», comportándonos de manera positiva, útil y con la intención de promover la aceptación social, la conexión y la amistad. Pedir, ofrecer y recibir ayuda han ayudado a nuestra supervivencia a largo plazo.

Dicho esto, hay una diferencia entre inclinarse a ayudar a alguien y saber qué tipo de ayuda quiere o necesita esa persona. Como líder, usted desempeña un papel importante a la hora de ayudar a los demás de una manera que no les robe su autonomía y propiedad ( microgestión) o dejar que se pregunten qué es lo que van a hacer después ( sublíder).

Un área en la que esta tensión se manifiesta a menudo es cuando un subordinado directo pide ayuda. ¿Cuál es la forma más eficaz de ofrecer su apoyo? ¿Cómo puede ayudarlos a cruzar el puente entre la fijación y el logro de metas?

Decirle a alguien exactamente las medidas que debe tomar para cruzar ese puente puede tener sentido cuando acaba de empezar un nuevo puesto, con un nuevo proyecto o si solo hay una forma correcta de hacerlo correctamente. Sin embargo, cuando alguien tiene una pequeña cantidad de experiencia en su haber, su función es ayudarlo a considerar y diseñar los próximos pasos por sí mismo. Como resultado, es mucho más probable que se comprometan con el plan que han creado.

Así es como podría sonar la microgestión de un plan:

Su subordinado directo: «Necesito ser más coherente a la hora de registrar mis llamadas de ventas para disponer de mejores datos para el seguimiento de los clientes. ¿Puede ayudarme?»

Usted: «Me parece una buena idea. Estaré encantado de ayudarle. Esto es lo que debe hacer… [inserte aquí su propio plan]. Puede que quiera tomar algunas notas».

Este enfoque no deja espacio para su propio ingenio, creatividad o propiedad.

Por el contrario, subliderando podría sonar así:

Su subordinado directo: «Necesito ser más coherente a la hora de registrar mis llamadas de ventas para disponer de mejores datos para el seguimiento de los clientes. ¿Puede ayudarme?»

Usted: «Me parece una buena idea. Estaré encantado de ayudarle. Mi puerta está siempre abierta».

Si bien puede que esté ofreciendo una política de puertas abiertas para evitar exagerar, en realidad no les está ayudando a pasar de la meta a la acción.

En su lugar, considere este enfoque:

Su subordinado directo: «Necesito ser más coherente a la hora de registrar mis llamadas de ventas para tener mejores datos de seguimiento. ¿Puede ayudarme?»

Usted: «Me parece una buena idea. Estaré encantado de ayudarle. ¿Qué cree que podría ayudarlo a ser más coherente?»

Observe que no ofrece su plan de acción; en cambio, está creando el espacio para que consideren lo que necesitan y lo que implicaría sus plan de acción. En su artículo de Harvard Business Review,» El poder de las opciones», Carol Kauffman, profesora adjunta de la Escuela de Medicina de Harvard y fundadora del Instituto de Entrenamiento, y David Noble, coautor de Liderazgo en tiempo real, sugiera que tal vez quiera «apoyarse» con su colega. Esto incluye empatizar, animar y entrenar para darles espacio para pensar y la oportunidad de sentirse independientes.

Eso no significa que no pueda proporcionarles información, ayudarlos a acceder a los recursos o solucionar problemas cuando se encuentran con un obstáculo. Puede que necesite «apóyese» si su colega está atrapado y se beneficiaría de ayuda para decidir, o de alguna dirección, o incluso de un desafío. Pero cuando lo hace porque es impaciente, inseguro, reacio al riesgo o anhela el control, es probable que socave su compromiso con el servicio de sus propias necesidades.

Michael Bungay Stanier, autor de La trampa de los consejos, pide a los directivos que reflexionen sobre lo que es más importante: «¿Tiene razón, tiene la mejor idea o le da a la persona a la que dirige la oportunidad de que se le ocurra su propia idea, piense por sí misma y se haga cargo de su propia visión?»

Si quiere que sus colegas sean dueños de su plan, tienen que idear ellos mismos sus próximos pasos, con su apoyo.

En nuestro libro, Ir a Ayuda: 31 formas de ofrecer, solicitar y aceptar ayuda, Sophie Riegel y yo compartimos diez preguntas para hacer a los demás y ayudarlos a idear su propio plan:

1. Sea específico: «¿Qué piensa hacer ahora?»
2. Sea positivo: «¿Qué es lo que ya le funciona en este proceso?»
3. Consiga la aceptación: «¿Cuál es la oportunidad aquí?»
4. Haga uso de recursos: «¿Qué más necesita para seguir adelante?»
5. Sea realista: «¿Qué tiene que dejar de hacer para seguir adelante con esto?»
6. Colabore: «¿Con quién más necesita hablar, trabajar o alinearse?»
7. Póngase loco: «¿Cuál es su mentalidad actual?»
8. Obtenga un seguimiento: «¿Cómo medirá el progreso?»
9. Priorice: «¿Qué paso, si se hace primero, facilitará otros pasos?»
10. Suba a bordo: «¿De qué otra manera puedo ayudar?»

Puede que su colega no responda a estas preguntas de forma rápida o fácil. Puede que les lleve un poco de tiempo pensar detenidamente en sus respuestas. Y, si tiene la sensación de que necesitan un enfoque más directivo, especialmente si la certeza es más importante ahora mismo que el compromiso o la creatividad, puede ayudar respondiendo a estas preguntas con ellos o para ellos. Así, por ejemplo, en lugar de preguntarle a alguien que es nuevo en una tarea: «¿Qué más necesita para seguir adelante?» (cosa que probablemente aún no sepan), su estrategia de ayuda podría ser decirles: «Esto es lo que necesitará para seguir adelante…»

Un proverbio irlandés dice: «Nunca arará un campo dándole la vuelta en su mente». Al ayudar a los demás a reflexionar sobre su plan de acción y, después, apoyarlos a medida que avanzan con ese plan, tendrán un camino más claro y comprometido para lograr sus objetivos.