Cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución significa centrarse en lo que piensan los empleados, no en lo que hacen

Craig White/Unsplash

Cuando se embarca en un nuevo viaje estratégico para mantener y hacer crecer su organización en un mundo incierto, ¿qué prioriza? Si es como la mayoría de los líderes que conocemos, empiece por la estructura y los procesos organizativos.

Sería un error.

En 2016, preguntamos a 80 altos ejecutivos de 20 países y 25 sectores dónde centraban su atención a lo largo de la ejecución estratégica. Sus respuestas priorizaron abrumadoramente la redefinición de las estructuras organizativas, la realineación de las autoridades de toma de decisiones (gobernanza) y la reinvención de los procesos.

Luego les preguntamos cuáles eran, según su experiencia, los mayores obstáculos para la ejecución a largo plazo, y el 76% mencionó la interacción de los empleados. En otras palabras, las personas no trabajan juntas para lograr el cambio.

Esta investigación confirma que, en lo que respecta a la ejecución de la estrategia, existe una brecha entre el conocimiento y la acción. Los ejecutivos saben que las barreras para el éxito a largo plazo son la falta de interacción y colaboración, pero se centran en la estructura, la autoridad y el proceso. Nos propusimos explorar por qué.

La tiranía de lo tangible

Durante el último año, exploramos esta paradoja con grupos de altos ejecutivos. Sin dudarlo, su explicación de la brecha entre el conocimiento y la acción es: la estructura, el proceso y la gobernanza son «tangibles»; las acciones allí son más fáciles de demostrar y medir. No por casualidad, eso es lo que suele medir el desempeño de los ejecutivos.

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• La brecha entre la estrategia y la ejecución

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A esto lo llamamos el tiranía de lo tangible. Y tiene un coste que es muy conocido: la mayoría de las iniciativas diseñadas para ejecutar la estrategia no ofrecen los beneficios previstos. Diecisiete por ciento de los grandes proyectos de TI van tan mal que amenazan la existencia misma de la empresa; un estudio sobre proyectos gubernamentales en el Reino Unido reveló 4 000 millones de dólares en esfuerzos desperdiciados como resultado de iniciativas fallidas.

También hay un coste humano. La mayoría de las personas han experimentado lo que ocurre cuando la ejecución de la estrategia comienza con cambios en la estructura, el gobierno y el proceso. La gente se resiste y se pone ansiosa.¿Tendré trabajo? ¿Perderé a sus valiosos colegas? Llega la fatiga, la moral cae al suelo, las puntuaciones de participación disminuyen y circulan narrativas negativas sobre la capacidad de la organización para gestionar el cambio.

El miedo a crear esta misma situación, nos explicaron los ejecutivos, es la razón por la que muchos de ellos se centran en lo tangible en lugar de en lo humano. Mantener un diálogo abierto en torno a cuestiones estratégicas importantes simplemente parece demasiado arriesgado. «Creemos que perderemos el control», nos dijeron. «Surgiría resistencia a nuestros planes». De hecho, la psicología y la experiencia nos dicen que ocurre lo contrario: la falta de una interacción genuina y recíproca y la sensación de cambio impuesto aumentan la ansiedad y la resistencia de los empleados.

El tema del control es particularmente interesante dada la aspiración declarada de la mayoría de las organizaciones de empoderar a sus personas. La exaltación más común de los directores ejecutivos que escuchamos es: «Debemos ser más innovadores, ágiles y adaptables». Sin embargo, cuando interactuamos con los ejecutivos, descubrimos que uno de los principales impulsores hacia lo tangible es el miedo de que sin un control firme puede pasar cualquier cosa. Nos llamó la atención la disonancia con la ambición, si quiere ser más innovador y ágil y cualquier cosa podría suceder, ¿no es una idea realmente brillante?

La tiranía de lo tangible tiene sus raíces en un mundo que ofrece altos grados de certeza y acuerdo. Los períodos de estabilidad, crecimiento constante, márgenes consistentes y clientes satisfechos nos permiten gestionar según objetivos predeterminados, comunicarnos a lo largo de la jerarquía y establecer métricas de rendimiento anuales individuales. Las pequeñas variaciones se controlan mediante pequeños cambios en la estructura, el gobierno y el proceso.

No es sorprendente, en este modo de funcionamiento tan establecido, que cuando las cosas tienen que cambiar drásticamente, instintivamente cojamos y tiremos con más fuerza de las mismas palancas que hemos estado utilizando para mantener el control en tiempos más estables; es muy parecido a cómo ejerceríamos más fuerza sobre el volante de nuestro coche en caso de que la carretera se hiciera más sinuosa. El problema, por supuesto, es que el cambio estratégico plantea una pregunta muy diferente: no ¿cómo se mantiene en el mismo camino, sino cómo se toma un nuevo camino?

Ejecución participativa

No se cambian las actitudes y la mentalidad cambiando las estructuras, la gobernanza y los procesos; se cambian las actitudes y la mentalidad mediante un compromiso genuino y una interacción bidireccional.

Para escapar de la tiranía de lo tangible, animamos a los líderes a que contemplen lo que pasaría si comenzaran con la interacción. En lugar de ver la formulación y la ejecución como fases distintas, con la participación en algún punto intermedio, ¿y si adoptáramos un enfoque verdaderamente participativo? ¿Y si hubiera un diálogo genuino e inclusivo? Podría empezar con las razones por las que la organización necesita una nueva estrategia, continuar con las opciones estratégicas que se podrían crear y terminar con cómo empezar a hacerla realidad, juntos. En un mundo incierto y que cambia rápidamente, la idea de que unos cuantos cerebros brillantes en la cúspide de la organización, o de una consultora especializada, puedan definir la estrategia perfecta es ridícula. El enfoque participativo de la ejecución de la estrategia reconoce que, para seguir siendo relevante, la estrategia tiene que ser moldeada, al menos en parte, por las personas que necesitan ejecutarla.

Sin embargo, los ejecutivos rara vez invitan a la participación. En cambio, se embarcan en una serie de comunicaciones amplias y unidireccionales (por ejemplo, ayuntamientos o seminarios web) para compartir sus ideas. Eventos como esos solo sirven para invitar a los empleados a dar su opinión sobre lo que ya se ha propuesto. Los líderes han pensado y han encontrado la respuesta: cambios en la estructura, el proceso y el gobierno. Han entendido e interpretado el contexto tal como lo ven y han llegado a una conclusión sobre las medidas que son necesarias. Ahora, dicen, ¡es hora de ponerse manos a la obra! El seminario web o el ayuntamiento son solo un paso para ponerse manos a la obra.

El impacto de esta comunicación unidireccional y directiva, que se centra en lo tangible y en el miedo a perder el control, es doble:

• Socava la participación. Los líderes no se dan cuenta de que han tenido mucho más tiempo para entender el contexto. Todos tendemos a subestimar el tiempo que nos ha llevado nuestro viaje y a sobreestimar la claridad que tenemos ahora como resultado. Cuando los empleados plantean desafíos o preguntas, se arriesgan a que los tilden de resistentes, lo que crea una dinámica inútil.
• Reduce la contribución diversa. Cuando las personas saben o perciben que ya se han tomado todas las decisiones importantes, es menos probable que compartan sus puntos de vista, ideas y preocupaciones o que asuman la responsabilidad de los resultados.

La gente no cambia de opinión cuando se lo dicen, por abierta e inclusiva que sea la comunicación. Cuando tenemos piel en el juego, la razón cuenta mucho menos de lo que pensamos. Es una característica de la naturaleza humana que a menudo se olvida que si quiere influir en alguien, un buen comienzo es demostrar que ha influido en usted. Si está abierto a los demás, los demás suelen estar abiertos a usted. La influencia se produce a través de la interacción.

La ejecución participativa es el antídoto contra la tiranía de lo tangible. Involucra a todas las partes interesadas en un proceso interactivo y dinámico en el que: se abordan y exploran las realidades del contexto estratégico; se crean las opciones para responder y dar forma al contexto; y se acuerdan y revisan las prioridades y los hitos según sea necesario. Hace que lo intangible sea tangible e incorpora preocupaciones, esperanzas, miedos e intenciones en el proceso.

Los líderes no pueden tener todas las respuestas. Tiene que crear un espacio para que las personas tengan sentido y tengan influencia a través del diálogo iterativo. Al definir las prioridades y los hitos a través de la interacción, si está claro que las estructuras, la gobernanza o el proceso actuales necesitan cambiar como apoyo, entonces puede implementar los cambios considerados con un acuerdo y evitar el coste y la perturbación de los cambios precipitados impuestos para erradicar la incertidumbre.

La lección: tiene que ir despacio para ir rápido. Tiene que crear un espacio para una interacción genuina caracterizada por la curiosidad, la expresión de ideas, la indagación y la experimentación. Hay más valor en explorar una pregunta abierta que en imponer una respuesta que no pueda cuestionarse seriamente.