por
Resumen:
¿Qué significa exactamente ser una empresa de petróleo y gas que se compromete con un futuro sin emisiones netas de carbono? El editor de HBR, Adi Ignatius, conversó con Claudio Descalzi, CEO del gigante energético italiano Eni, para averiguarlo. Descalzi se ha comprometido a tener cero emisiones netas para 2050. Eso está en el futuro, pero mientras tanto, la empresa espera reducir la producción de petróleo y gas desde su nivel máximo en solo un par de años. Son compromisos serios. Sin embargo, la empresa sigue dedicándose principalmente a la extracción, producción y adquisición de petróleo y gas. Puede parecer un enfoque incoherente. Descalzi no lo cree, y explicó por qué en este episodio de El nuevo mundo laboral.
___
Claudio Descalzi es el CEO del gigante energético italiano Eni. Mientras el ataque de Rusia a Ucrania afecta a los mercados energéticos europeos, empresas como la suya se esfuerzan por mantenerse al día con la demanda. Descalzi afirma que la guerra (junto con la Covid) puso de manifiesto lo inelástica que es la demanda de energía: los consumidores y la industria pesada necesitan combustible tanto si hay una guerra (o una pandemia) en marcha como si no. Conseguirlo y, al mismo tiempo, explorar recursos más sostenibles es el desafío al que se enfrentan los grandes proveedores como el suyo.
Claudio se incorporó a la empresa en 1981 como ingeniero de yacimientos de petróleo y gas y, a lo largo de los años, ha desarrollado una perspectiva verdaderamente global del negocio, ya que se desempeñó como director de las operaciones de la empresa en el Congo y Nigeria y como vicepresidente ejecutivo para África, Oriente Medio y China. Descalzi conversó con el editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, para nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo laboral” para hablar de:
- El esfuerzo de décadas para transformar una empresa de petróleo y gas en una empresa de energía limpia.
- Seguridad energética y competencia en un mundo cada vez más poblado en el que más personas quieren una vida mejor.
- Lo que ve en el futuro a medida que entremos en tiempos potencialmente turbulentos para el mercado mundial.
“ El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius habla con uno de los principales líderes sobre LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y exdirectora CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuros debates) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.
ADI IGNATIUS:
Bienvenido, Claudio. Quiero empezar de inmediato con la invasión rusa de Ucrania. Todos lo hemos visto con horror a nivel personal, pero obviamente esto tiene un profundo impacto en los mercados energéticos europeos. Empecemos por lo que está viendo en términos del impacto en Europa ahora.
CLAUDIO DESCALZI:
Creo que la guerra y la pandemia, podemos decir que fueron una llamada de atención, especialmente para Europa, porque descubrimos que la demanda de gas, y también el carbono en general, pero sobre todo del gas, no son elásticas. Siempre está al mismo nivel. Podemos decir que en los últimos 20 años siempre hemos tenido el mismo nivel de demanda de gas en Europa, en Italia. Antes teníamos una visión diferente porque pensábamos en las energías renovables y otros vectores que pueden reemplazar y reducir el consumo de gas, [pero] al final [no] es así.
Así que si limitamos el carbón, eso significa que tenemos que seguir suministrando gas, tenemos que invertir en infraestructura y, especialmente, tenemos que acelerar las transiciones y con una mayor variedad de vectores energéticos. Eso era muy importante y está claro que crea grandes problemas, grandes impactos. Hablo del precio de la gasolina, el precio de la gasolina y, cuando se podrían medir 150 o 170 000 millones, hablo de que el gas ruso prácticamente desaparecerá en unos meses. No es tarea fácil sustituirlo.
ADI IGNATIUS:
No, no me lo puedo imaginar. Hay varias respuestas a esto, y una es diversificarse para alejarse del carbono, pero otra es reemplazar la oferta a corto plazo. ¿Hable de cómo ha respondido Eni a corto plazo para tratar de adquirir y desarrollar petróleo y gas a fin de compensar el déficit?
CLAUDIO DESCALZI:
Lo que ocurrió el año pasado después de la guerra, empezamos inmediatamente a trabajar en el país en el que realmente trabajamos. Así que hicimos lo que llevábamos años haciendo para invertir en gas, invertir en el desarrollo del gas y trabajar con nuestro país anfitrión para poder reemplazar el gas ruso. Un gran esfuerzo. Trabajamos con el gobierno, trabajamos con nuestros socios nacionales, hablamos de las empresas nacionales. Y en nueve u ocho meses, hemos podido cerrar muchos contratos. Y el primer objetivo era reemplazar al menos el 50% del gas ruso para este invierno y llenar nuestras instalaciones de almacenamiento. Y eso tuvo éxito en términos de llenar la instalación de almacenamiento y también de reemplazar el 50% del gas ruso.
Y el segundo punto es reemplazar el 80% del gas ruso para el invierno de 2024 y el 100% para el 24 o 25. Así que en dos años y medio poder reemplazar todo el gas ruso que va a Italia, fue un esfuerzo para Italia, sin duda, donde tenemos todas nuestras operaciones principales en las aguas descendentes, nuestra venta minorista de gas y energía, todos nuestros clientes con los que tenemos contratos B2C o B2B. Y ese fue un intento muy, creo, exitoso. Hemos tenido éxito. Ahora tenemos que seguir invirtiendo para sustituirlo y, al mismo tiempo, también invertir en otras fuentes de energía como hacíamos en el pasado.
ADI IGNATIUS:
Así que, un reemplazo del 100% para 2024, creo que ha dicho. ¿Qué significa eso en términos de futura diversificación de la oferta? ¿Prevé un mundo en el que Italia simplemente no compre petróleo y gas rusos tal vez nunca?
CLAUDIO DESCALZI:
Creo que sí. Esa es nuestra suposición, porque está claro que ahora estamos firmando y finalizando contratos en los países en los que hemos invertido. Así que no es fácil ir y en muy poco tiempo tener esta cantidad de gasolina. Eso ocurrió porque seguimos invirtiendo en estos países. Así que ya hemos invertido en la diversificación de nuestras fuentes. Hablo del norte de África, del África subsahariana y también de Asia, pero está claro que para Europa son principalmente África y el norte de África y algo de Oriente Medio. Creo que la diversificación es una de las cosas más importantes. Diversificación del gas, diversificación geográfica. Pero quiero volver a recalcar que estamos en medio de una gran transformación y transición, por lo que también tenemos que diversificar muy rápidamente todos los diferentes tipos de tecnología y fuentes de energía para no depender únicamente del gas y tener más fuentes, no solo el gas. Creo que es esencial. Es crucial, fundamental para el futuro.
ADI IGNATIUS:
He visto informes de usted básicamente viajando por el mundo, haciendo diplomacia energética para tratar de resolver este problema, a corto y quizás a largo plazo. Es un tema que aparece mucho en la serie, y es: dada la naturaleza compleja del mundo y el colapso de las certezas del viejo mundo, casi necesita dejarse llevar por su propia visión del mundo, su propia política exterior, y luego reaccionar en consecuencia. ¿Puede hablar un poco sobre cómo ha tenido que funcionar como diplomático energético o comerciante de petróleo trotamundos. Sea lo que sea, ha sido profundo. ¿Podría hablar un poco sobre eso?
CLAUDIO DESCALZI:
Sí. No hablo de diplomacia porque trabajo en el sector energético, así que hice lo que sabía hacer. He viajado. Está claro que lo intensifiqué y viajé mucho más que antes, porque he visitado cada país al menos cuatro o cinco veces en los últimos nueve meses. Fui allí porque, está claro, invertimos. Como Eni, invertimos más en el mercado nacional, donde descubrimos, producimos gas, vendemos y vendemos al país para su uso doméstico.
Está claro que tenemos gasolina adicional. Empezamos por el norte de África porque Italia está conectada por tuberías con Argelia y Libia. Así que trabajamos mucho con Argelia para aumentar la inversión, aumentar la producción y finalizar los contratos para enviar este gas de forma rápida, ya que aumentamos las actividades. Nuestros países de acogida fueron realmente muy, muy buenos en eso. Entendieron la situación por la muy buena relación que tenemos con ellos. Nos ayudan mucho. Argelia nos ayuda mucho y hemos podido añadir rápidamente más de 5 o 6 000 millones de metros cúbicos al año para enviarlos a Italia a través del tubo. Es muy fácil porque ya tenemos esta tubería con mucha capacidad libre.
A pesar de la situación en Libia, intentamos aumentar la producción también en Libia. Entonces Egipto está cerca de Italia. Descubrimos mucha gasolina, así que firmamos un contrato. En este caso, es GNL, por lo que hemos podido saturar todas las instalaciones de GNL que tenemos en Italia. Luego trabajamos con otros países como el Congo, Angola, Nigeria y Mozambique. Inmediatamente, reaccionamos muy rápido y aprobamos dos proyectos, proyectos de GNL, y el primero comienza en un tiempo récord, menos de 17 meses. Así que, antes de finales de 2023, podemos empezar la primera producción y, después, la segunda fase a finales de 2024. GNL también, Angola.
Así que todas estas misiones a estos países tenían como objetivo no solo comprar gasolina, sino que no puede ir a los países africanos decir a la puerta: «Necesito gasolina». Es diferente. Tiene que invertir. Tiene que invertir en inspiración. Eso es lo que hicimos. Con mucho éxito. Entonces tiene que desarrollar, invertir para el desarrollo. Entonces puede preguntar si podemos compartir esta gasolina.
Así que fue una actividad muy intensa. Afortunadamente, todo ha ido bien y los resultados han sido buenos. Pero es algo en lo que tenemos que seguir trabajando porque tenemos que garantizar el flujo de gas. Es una experiencia muy, muy dura. Muy, muy interesante. La verdad es que tuve la oportunidad de ampliar el sistema y entender nuestros límites, sus límites y también sus límites tecnológicos. Fue una prueba muy buena para nuestra empresa.
ADI IGNATIUS:
Quiero hacer una pregunta del público ahora, ya que estamos hablando del tema. Es de Elizabeth de Estocolmo. Se pregunta: ¿por qué los países de Europa no pensaron en invertir en esta combinación más amplia de suministro de petróleo y gas antes de que estallara la crisis?
CLAUDIO DESCALZI:
Creo que esa era la idea antes, si habla especialmente de la gasolina. La idea era que poco a poco el gas bajara en términos de demanda y pudiera sustituirse por otras fuentes. Energías renovables. Está claro, las energías renovables ocupan ahora un trimestre muy grande en el sector energético si hablamos de la electricidad, pero luego, cuando se necesita para alimentar a refinerías, plantas o acero u otra industria pesada, no es fácil alimentar a la industria. Tiene que cambiar los procesos, invertir y, antes de pasar al hidrógeno, antes de pasar a una energía renovable que no sea capaz de dar continuidad a este tipo de industria tan pesada. Creo que, en general, pensamos, o al menos algunas personas pensaban, que podemos evitar la gasolina.
Entendimos que hay algo que necesitamos. Está el consumo de gas terrestre que necesitamos. La otra cosa es que entendimos que la transición es una transición. No es algo que pueda suceder de la noche a la mañana. Tiene que añadir muchas fuentes diferentes y, especialmente, descarbonizar, mediante diferentes tipos de tecnología, su actividad. Eso se debe a que la seguridad energética es un problema. No tenemos, en Europa, un plan de seguridad energética como en Italia. Así que pensamos que la energía era algo, lo dimos por sentado. Tenemos gas de Rusia, tenemos gas de Noruega, tenemos algo de GNL. No hay problema, pero necesitábamos invertir.
Creo que ahora hemos entendido que es realmente crucial. La sostenibilidad medioambiental es un pilar importante, pero luego necesitamos algo más. Necesitamos otro pilar que sea la seguridad energética y, luego, un pilar adicional que sea la competitividad. Porque cuando el precio de la gasolina es tan alto, toda nuestra industria en Europa sufre mucha competitividad. Pagamos de cinco a siete veces su precio [de la gasolina] en los EE. UU. Puede imaginarse la competencia entre nuestras industrias. Creo que lo que hicimos fue un descubrimiento difícil y creo que ahora podemos volver al camino correcto.
ADI IGNATIUS:
Ha hablado del trilema energético al que se enfrenta. Es sostenibilidad, suministro, competitividad. Ahora mismo, solo está intentando recuperar el suministro que falta debido a la brecha rusa. Pero de ahora en adelante, ¿qué piensa de la transición? Se le conoce como empresa de petróleo y gas. Se está convirtiendo en una empresa de energía en términos más generales. ¿Cuál es la transición que ha lanzado Eni? ¿Dónde tiene que estar en el futuro para ser realmente una empresa energética diversificada?
CLAUDIO DESCALZI:
Si pienso en la transición de nuestra empresa, y no estamos hablando ahora de Europa, sino que la transición de nuestra empresa es una transformación de nuestra empresa que iniciamos en 2014. Cuando llegué a ser CEO, inmediatamente me enfrenté a precios muy bajos y a una gran presión para que el medio ambiente redujera realmente las emisiones. Así que inmediatamente pensé que la transición es algo a lo que tenemos que enfrentarnos desde el punto de vista cultural, tecnológico. Pensamos inmediatamente en transformar nuestra empresa. Años antes, empezamos a analizar las [emisiones] de alcance 1 y 3, es decir, las emisiones que producimos durante nuestra actividad. Inmediatamente, intentamos pensar en una empresa que pudiera encargarse de Scope 3. Eso significa que tiene que transformar su proceso industrial, porque nuestro objetivo es llegar a nuestros clientes con un producto limpio. Tenemos más de 10 millones de clientes de electricidad y gas en Europa y, además, tenemos al menos 1,5 millones de clientes de movilidad todos los días. Fue una magnífica oportunidad para decir: «Nos transformamos, vamos a vender agua, vamos a vender productos ecológicos, electricidad verde o electricidad azul, biogás. Vamos a vender productos descarbonizados, productos biológicos para la movilidad». Eso comenzó, creo, hace nueve años. No es algo que haya empezado organizado. Es una transición en la empresa, una transformación de la empresa para alcanzar el objetivo de alcance 1, alcance 1, reducción del alcance 3, cero neto.
Nos fijamos diferentes objetivos, los presentamos al mercado. Ahora, en los últimos dos años, presentamos nuestra empresa y las cero netas de aquí a 2050. Y también definimos objetivos intermedios para que puedan seguirlos nuestros accionistas, nuestras partes interesadas y así cumplir nuestro objetivo. Tenemos objetivos para 2030, 2035, 2040, 2050. Y toda la empresa en conjunto sigue en esa dirección.
ADI IGNATIUS:
Así que cero neto para 2050. ¿Cuenta con las innovaciones tecnológicas del futuro que lo ayuden a conseguirlo o con tomar decisiones difíciles ahora mismo y en los próximos años?
CLAUDIO DESCALZI:
Las difíciles decisiones que dije que tomamos hace nueve años. En nuestro plan, lograr cero emisiones netas de aquí a 2050 se logra con la tecnología que hemos desarrollado hasta ahora. Invertimos, la tecnología fue una de las principales transformaciones de los últimos nueve años. Invertimos más de 7 000 millones de €. En 2014 teníamos 150 investigadores. Personas que se dedican a la I+D. Ahora tenemos 1500, siete centros de investigación, más de 70 acuerdos con el mundo académico, con centros de investigación y universidades, en todo el mundo y somos una tecnología patentada. Construimos nuestra tecnología, todas las biorrefinerías, ese es uno de los principales problemas. Biorefinerías, no usa petróleo, usa bioaceite, que se fabrica con nuestra tecnología. Hemos sido los primeros en transformar las refinerías tradicionales. Biorrefinerías en Venecia, así que en el norte de Italia, en el sur de Italia, tenemos una tercera. Estamos ampliando este negocio también fuera de Italia.
Así que, se han tomado decisiones y, si quiere pasar por esta transformación y esta transición, tiene que tomar nuestras decisiones y la tecnología está ahí. Está claro que hay una aceleración de las nuevas tecnologías para el futuro. Creo que también podemos mejorar estos objetivos. Pero tenemos una empresa que está lista, desde el punto de vista cultural, para constituirse y disponer de nueva tecnología y utilizarla. Es un paso muy importante. No es fácil. Somos una empresa de petróleo y gas. Somos ingenieros, desarrolladores, que estamos acostumbrados a hacer diferentes tipos de trabajos. Ahora están preparados y abiertos a trabajar con la nueva tecnología. Y ese es realmente un punto crítico y crucial para una gran empresa como la nuestra.
ADI IGNATIUS:
Hablé con algunos inversores de ESG y les dije que iba a tener una entrevista. Para algunos, a menos que esté dispuesto a detener la exploración, el desarrollo y la adquisición de petróleo y gas, es difícil para los forasteros ver a la empresa como responsable con el clima. ¿Cómo responde a eso?
CLAUDIO DESCALZI:
En primer lugar, creo que en la guerra rusa en Ucrania y después de la pandemia, descubrimos que no podemos detener el petróleo y el gas. Esa es la cuestión. Si usa gasolina, tiene que hacerlo de una manera muy eficiente. Lo que quiero decir es que tiene que tener mucho cuidado con las emisiones. Tiene que tener cuidado con el flujo de gas. Debe tener objetivos para reducir el flujo de gas. Tiene que tener cuidado de mantener las emisiones, ese es realmente uno de los temas principales si quiere utilizar gas.
Pero la realidad es que en este momento no hay forma de detener el petróleo y el gas porque, como he dicho, tenemos que pensar en los tres trilemas, pero primero tiene que pensar en el medio ambiente. Así que el medio ambiente, pero también la seguridad energética en un mundo en crecimiento con personas que quieren estar mejor, no peor. Tenemos que ser capaces de satisfacer todo eso. Está claro que si utiliza hidrocarburos, tiene una refinería, una central eléctrica o una planta química, está claro que durante la transición tiene que capturar las emisiones para poder producir sin emitir emisiones. La captura de carbono es otra tecnología importante. Y hay otras cosas que hemos hecho con claridad para ser sostenibles, ya que la asignación de capital también es otro tema importante.
ADI IGNATIUS:
Sé que ha invertido en tecnología de fusión. Hable de sus expectativas para eso. ¿Hasta qué punto esa tecnología ha llegado como una fuente importante de energía alternativa que pronto será importante?
CLAUDIO DESCALZI:
Fusion en el último período, en los últimos dos o tres años, tuvo una aceleración muy fuerte. Llevamos trabajando en la fusión con el MIT desde 2015. Luego constituimos una empresa con ellos. Somos uno de los principales accionistas del 19% de CFS. No solo somos accionistas, también ayudamos a nuestros ingenieros en la cadena de suministro. Así que trabajamos con ellos. Tenemos una ventaja en términos de superconductores para contener el plasma. Así que un superconductor de muy alta temperatura. Y ese fue un paso muy importante que nos dio la posibilidad de realizar un primer piloto en 2025. Y esperamos tener la primera planta industrial comercial en Boston en la década de 2030. Creo en muchas cosas que pueden triunfar.
Recientemente hemos tenido otros avances con diferentes tipos de tecnología. Pero creo que ese es el verdadero avance desde el punto de vista tecnológico que puede acelerar, especialmente en el sector eléctrico, el objetivo para 2050.
Y lo estamos invirtiendo y hemos recaudado capital muy rápido para la planta piloto, más de 1 800 millones de $ en 10 días. Así que hay mucho interés, mucha gente que cree que eso puede ser un éxito.
ADI IGNATIUS:
¿Cuáles son los principales desafíos personales a los que se enfrenta para liderar esta transformación?
CLAUDIO DESCALZI:
Está claro que es un proceso de arriba hacia abajo. Y en toda esta empresa, el proceso de arriba hacia abajo no es fácil porque normalmente en nuestra empresa es de abajo hacia arriba y hay una selección de diferentes tipos de propuestas. En este caso, era de arriba hacia abajo. Así que el desafío consiste realmente en crear la inclusión, poder crear un movimiento que dé pasión a las personas, hacer que entiendan que la transformación de la empresa es necesaria, que la transición es necesaria. Tiene que hablar con ellos, pero eso no basta. Tiene que hacerlos participar en la transformación. Deben ser parte de la transformación.
Por esa razón, cuando dije al principio que habíamos incorporado 150 personas en I+D, luego aprobamos, saltamos a 1500 e incluso más porque los ingenieros, todos los técnicos que trabajan en la operación, también trabajarán en I+D y trabajarán en la nueva herramienta, en la nueva tecnología y, luego, volverán al campo para aplicarla.
Una palabra clave es participación, la clave es crear un movimiento como una startup. Necesita mucha energía, pero tiene que interesarse por su gente. Su gente es el primer recurso que tiene para tener éxito. Han pasado nueve años, como antes, de hablar de la diplomacia itinerante entre los diferentes países de África hasta el suministro de gas, e hicimos lo mismo con mi equipo directivo dentro de la empresa. Estamos en más de 60 países, puede imaginarse. Así que realmente necesita crear esta pasión, movimiento, motivación y curiosidad por lo que hace. Y los transforma, se transforma a sí mismo y este movimiento transforma la empresa al final.
ADI IGNATIUS:
¿Cómo espera que se desarrolle la economía en 2023? Los dos hemos vivido estos ciclos, ciclos de auge y caída, y creo que la mayoría de la gente piensa que nos espera un 2023 bastante difícil, al menos durante un tiempo. Pero me interesa su perspectiva en términos de crecimiento económico, despidos, innovación. ¿Qué prevé para 2023?
CLAUDIO DESCALZI:
En cuanto a la innovación y la tecnología, todo el mundo invierte porque la mayoría de nosotros buscamos avances tecnológicos para poder crecer y ser los primeros. Para anticipar todos los problemas. Desde el punto de vista económico, depende de China. Si China puede empezar a crecer de nuevo. Otro punto crítico que estamos experimentando antes con la Covid y ahora con la guerra es la crisis de la cadena de suministro. Así que corremos el riesgo de pasar de la globalización, y ya la estamos experimentando, a la desglobalización o la desglobalización parcial. Y eso claramente ha creado problemas en términos de costes. Eso está arruinando cualquier crecimiento posible. Creo que el crecimiento del sistema energético en Europa y la capacidad de Europa para reemplazar el gas ruso son otro punto importante, ya que si es capaz de reemplazar el gas ruso sin pagar un precio muy alto, se crea un movimiento positivo para que Europa crezca. Porque el precio de la energía es algo que realmente puede ralentizar la economía. Europa es un mercado grande. Está claro que si Europa se desacelera, hay un impacto en todo el mundo.
Soy positivo porque mi naturaleza es ser muy positiva. Creo que tenemos el potencial, la energía y la visión para mejorarnos y superar los diferentes obstáculos. Está claro que necesitamos liderazgo y necesitamos liderazgo político. Y necesitamos, como he dicho antes, la inclusión y, para crear movimientos positivos dentro de una empresa, tenemos que hacer lo mismo en los diferentes estados, los diferentes países. Y al final los políticos tienen que entender que la paz es mucho más importante que la guerra. Si nos importa la gente, tenemos que trabajar realmente juntos. Ese es un punto crítico. Así que creo que el 23 seguirá siendo una transición, pero soy seguro de cara al futuro.
ADI IGNATIUS:
Ese es un buen lugar para terminar. Espero que su vida se ponga un poco menos caótica. Pero le agradezco que haya pasado tiempo con nosotros hoy.
CLAUDIO DESCALZI:
Gracias.