C.K. Prahalad y la estrategia como aspiración sin límites

C.K. Prahalad es manifiestamente calificado como Gran Señor de la Estrategia, Segunda Generación. La noticia de su muerte me entristeció y me llevó a reflexionar sobre los temas que han recorrido su obra a lo largo de cuatro décadas.

No es un ejercicio tan fácil como lo es con muchos otros pensadores de gestión, incluidos algunos muy buenos. ¿Le parece, como a mí, que muchos autores de negocios escriban el mismo libro una y otra vez? No Prahalad. Como él dijo Adi Ignatius, le gustaba pasar al siguiente proyecto y dejar que un colaborador u otra persona desarrollara aún más su última idea.

Y su gama de temas era amplia. Hasta que leí su currículum en el sitio de la Universidad de Michigan, había olvidado que sus dos primeros libros, en 1974, trataban sobre la gestión de la salud.

Estoy seguro de que otros han hecho un estudio más exhaustivo de su obra. Pero como estudiante de sus contribuciones a la estrategia, sigo escuchando algunas notas recurrentes en sus escritos. El tema dominante es lo que yo llamaría «aspiración sin límites» o, más precisamente, una llamada a pensar más allá de las fronteras convencionales, geográficas o intelectuales. (Es curioso, el torpe título de este post me estaba dando vueltas en la cabeza incluso antes de leer el blog de Ron Askenas recordando cómo Prahalad escribió amablemente la introducción a La organización sin fronteras.)

En 1987, Prahalad y el coautor Yves Doz publicaron La misión multinacional, que exploró cómo tener en cuenta los imperativos de la competitividad global y, al mismo tiempo, tener en cuenta la forma en que los gobiernos y las condiciones locales modifican esos imperativos. Aquí no hay «global contra local, elija uno». El libro también tenía como objetivo superar la aburrida distinción entre la formulación y la implementación de estrategias, en parte manteniendo un enfoque profético en las capacidades corporativas.

El famoso llamado a las armas que Prahalad y Gary Hamel proclamarían a finales de la década de 1980, primero bajo el lema» intención estratégica», entonces» competencias principales», fue, entre otras cosas, un ataque a veces con ácido a las nociones anteriores de estrategia, ya que estaban limitadas a números y modelos, tímido y totalmente poco inspirador. Lo que necesitaba, sostenían, era un «sueño animado», como «rodear a su mayor competidor» o «dominar el mercado mundial de su producto». No se limite a esforzarse por lograr una ventaja competitiva; invente el futuro de su industria y prepárese con «paquetes de habilidades y tecnologías» (esas competencias fundamentales) que lo convertirán en un líder mundial.

¿Y qué es El futuro de la competencia: creación conjunta de valor con los clientes, en coautoría con Venkat Ramaswamy y publicado en 2004, ¿si no es un llamamiento para ir más allá de las nociones tradicionales de los límites de la empresa? Deje de pensar en los clientes como alguien «de ahí fuera» a quien le vende cosas. Llévelos dentro, asóciese con ellos para crear conjuntamente lo que realmente quieren o necesitan. Especialmente en un mundo en el que las empresas se ven cada vez más atrapadas en lo que Adam Brandenburger y Barry Nalebuff denominaron» cocompetencia», a veces compitiendo contra las mismas empresas a las que también se vende, la cocreación ofrecía un tentador puente para superar divisiones que, a veces, eran peligrosas.

El libro de Prahalad La fortuna en la base de la pirámide puede que sea el mayor rompelímites de todos. En él, este hijo del sur de la India pedía a las grandes empresas multinacionales que vieran más allá de sus nociones históricas de geografía, atractivo de mercado y propósito corporativo. Esto no se debe a un motivo pálido y a hacer el bien, sino porque les esperaban enormes e inspiradoras oportunidades en los polvorientos pueblos y abarrotadas ciudades del mundo en desarrollo.

Durante la mayor parte de su historia intelectual, la estrategia ha sido una disciplina bastante fría: la búsqueda de realidades a menudo desilusionantes nacidas de un empirismo despiadado, una cuestión de diseñar modelos microeconómicos para entender lo que estaba sucediendo y, luego, calcular con sensatez cómo lograr la ventaja competitiva. A decir verdad, a veces, al leer la obra de C.K., me parecía que más bien escatimaba en lo analítico y lo cuantitativo, lo que lo sacrificaba por lo exhortativo e inspirador. (En nuestras conversaciones, que recuerdo con cariño, la exhortación, que a veces rayaba en lo didáctico, tenía una forma de ganar.) Pero entonces, nos pedía que miráramos hacia arriba y a través de ventanas tan altas, más allá de nuestra habitual sensación de limitaciones, más allá de las cansadas dualidades que nos mantienen sumidos aquí abajo, muy por debajo de lo que él podía ver.

Walter Kiechel III es exdirector editorial de Harvard Business Publishing, exeditor gerente de la revista Fortune y autor de Los señores de la estrategia: la historia intelectual secreta del nuevo mundo empresarial. Vive en Nueva York y Boston.