C. K. Prahalad

Nota del editor: Para obtener más información sobre C.K. Prahalad, visite nuestra sección especial en conmemoración de este destacado pensador de la gestión.

Conocí a C.K. Prahalad, a quien perdimos el 16 de abril cuando era demasiado joven, en julio de 2008. Fui el subdirector gerente de Hora , y había organizado un debate en la ciudad de Nueva York para debatir sobre el «capitalismo creativo», la idea de Bill Gates de difundir los beneficios del capitalismo entre los miles de millones que se han quedado fuera.

Cuando le pregunté a Gates quién era lo que más quería con él en el panel, la respuesta llegó de inmediato: C.K. Prahalad, el brillante pensador estratégico de la Universidad de Michigan.

No es de extrañar por qué. C.K. había creado una obra extraordinaria, a partir de su célebre Artículo de HBR de mayo de 1990 (con Gary Hamel) que acuñó el término «competencias básicas», a su innovador libro de 2004, La fortuna en la base de la pirámide, que identificó cómo los pobres del mundo podían ser un mercado valioso. The Thinkers 50 List, publicada anualmente por el (Reino Unido) Times, calificó más de una vez a C.K. como el pensador de gestión más influyente del mundo.

Más allá de su beca, se podía contar con C.K. en cualquier debate para dar una visión sabia, segura y, a menudo, contundente. Durante la charla sobre el capitalismo creativo, C.K. encontró la oportunidad de reprender a sus presentadores: «Este movimiento no avanzará si los medios de comunicación no desempeñan su papel», dijo. «Las historias de los países pobres no tienen por qué ser solo historias de pobreza y corrupción».

Tomamos su arenga como un desafío digno.

Varios meses después, cuando me entrevistaron para el puesto de redactor en jefe de Harvard Business Review, C.K. fue una de las primeras personas a las que llamé. ¿Qué pensaba de la revista, de la cobertura actual de los temas de gestión? C.K. fue generoso con su tiempo y directo con sus puntos de vista, elogiando a HBR cuando se merecía y señalando lo que él veía como sus defectos. C.K. me instó a competir por el puesto y añadió que sería una caja de resonancia dispuesta si lo conseguía. Lamento no tener más oportunidades de beneficiarme de su sabiduría.

Conocí a C.K. por última vez el mes pasado, en Boston. Nos sentamos en un restaurante del Westin Copley Hotel, comimos sándwiches y hablamos de nuestras últimas pasiones. C.K. había coescrito recientemente un artículo importante para HBR sobre cómo la sostenibilidad se ha convertido en el motor más importante de la innovación empresarial. Tenía varios proyectos en preparación, incluida la que resultó ser su última columna para HBR, una explicación de por qué las empresas no abordan tan a menudo sus desafíos más evidentes, que publicaremos en nuestro número de junio.

C.K. también expresó su entusiasmo por un libro que estaba coescribiendo para HBR Press con el editor general de HBR, Anand Raman, sobre cómo algunas de las mejores ideas de gestión actuales provienen de la India y otros mercados emergentes, y están remodelando la teoría de la gestión.

Le pregunté cómo podía ser tan prolífico, escribiendo de forma inteligente sobre tantos temas. Su secreto, dijo, era colaborar siempre que fuera posible con un socio fuerte. «Trabajo duro y rápido», dijo. «Pero una vez termino un proyecto, me gusta pasar a uno nuevo y dejar que mis colaboradores se ocupen del legado del anterior».

Esa energía y amplitud me inspiraron a seleccionar a C.K. como nuestro columnista pionero cuando presentamos artículos de opinión en la relanzada revista HBR en enero de 2010. Pensamos que nadie combinaba mejor la seriedad con la voluntad de perseguir nuevas ideas.

El formato de columnas era un desafío para alguien acostumbrado a escribir piezas largas y necesitaba que C.K. desarrollara una nueva serie de habilidades. (Como dijo una vez Blaise Pascal: «No tuve tiempo de escribir una carta corta, así que escribí una larga»).

Pero C.K. lo hizo bien. Su primera columna se basó en una conferencia que dio por primera vez a sus alumnos en 1977, en la que describía las funciones del «director responsable». Expuso las ideas de C.K. de manera tan sucinta que la convirtió en su última conferencia anual en los próximos 33 años, sin cambiar ni una palabra. De hecho, es un llamado atemporal para que los gerentes den lo mejor que puedan. «El liderazgo», concluyó, «consiste en ser consciente de sí mismo, reconocer sus defectos y desarrollar la modestia, la humildad y la humanidad».

Estos eran los valores por los que vivía C.K. En HBR nos sentimos muy afortunados de haber podido cruzarnos con él tantas veces durante su extraordinario viaje.