Registrarse con los empleados (en lugar de hacer un chequeo)

Hace poco, nosotros escribió sobre cómo gestionar la innovación requiere equilibrar cuatro factores críticos para crear una fuerza laboral altamente motivada y creativa. Quizás la más difícil de esas medidas de equilibrio es garantizar que los empleados tengan objetivos claros y significativos así como considerable autonomía (PDF) en el cumplimiento de esos objetivos. No es fácil, pero algunas empresas lo han conseguido, a veces, de forma bastante ingeniosa.

En Software de válvulas, el galardonado desarrollador de videojuegos, los empleados tienen casi completo autonomía en lo que trabajan. Los gerentes no asignan personas a los proyectos. En cambio, los proyectos crecen de forma orgánica, en función del número de personas que quieran trabajar en ellos; los empleados con nuevas ideas reclutan activamente a otras personas para que se unan a ellos. Este modelo darwiniano implica un proceso de selección natural, en el que los proyectos fuertes (es decir, muy guay) proyectan al personal rápidamente porque los empleados los ven como valiosos. Valve Software cree que, dado que todos los que trabajan allí son muy buenos en lo que hacen, se puede confiar en que tomarán buenas decisiones y se esforzarán. Como resultado, estos empleados disfrutan tanto de la claridad de los objetivos (porque ellos mismos crean los objetivos del proyecto) como de una gran autonomía. Porque los proyectos que hacen son realmente de ellos, es más probable que vean el trabajo que realizan como algo significativo, un elemento crucial del trabajo compromiso.

¿Se parece en algo al lugar en el que trabaja? Probablemente no. La total autonomía de Valve en la elección de proyectos no funcionaría en la mayoría de las organizaciones. Por un lado, Valve solo tiene unos 250 empleados. Es poco probable que esta estructura flexible se adapte bien a organizaciones mucho más grandes. En segundo lugar, dado que Valve desarrolla software, no se requieren grandes gastos de capital para iniciar e implementar nuevos productos. Este modelo no sería viable desde el punto de vista económico para una organización con grandes costes iniciales para el desarrollo de productos.

Pero esto no significa que su organización no pueda tomar prestadas algunas ideas de Valve para lograr ese equilibrio entre claridad de objetivos y autonomía.

En primer lugar, los líderes más altos deben articular una misión inspiradora que describa los objetivos principales de la organización y la forma en que esos objetivos sirven tanto a la organización como a sus clientes. En segundo lugar, los líderes de todos los niveles deben comunicar y modelar esos objetivos a cada empleado, asegurándose de que todos los miembros de la organización están en sintonía. En tercer lugar, los líderes locales (los que supervisan a las personas en las trincheras) deberían ayudar a todos los empleados a ver cómo sus propias acciones individuales contribuyen a lograr los objetivos de la organización. Esto es lo que da sentido a la obra.

Si es un líder, fijar y comunicar objetivos estratégicos claros e inspiradores ya es bastante difícil. Dar a las personas una verdadera autonomía a la hora de decidir cómo lograr esos objetivos es aún más difícil. Quizás lo más importante que puede hacer es adoptar una mentalidad de «ponerse al día» con sus subordinados en lugar de «comprobar» cómo están. Si pregunta sobre todo a los empleados si han terminado esta o aquella tarea, entonces está comprobando cómo están. Si está vigilando constantemente cómo la gente logra sus objetivos, entonces usted lo comprueba. Esto es la microgestión clásica, que hace que las personas sientan que no se valoran su juicio, sus talentos y sus habilidades; también limita la experimentación. Como resultado, mata tanto la motivación como la creatividad.

En vez de eso, intente hacer preguntas como: «¿Qué necesita para terminar este proyecto?» «¿Hay algo que se interponga en su camino?» o «¿Qué puedo hacer para ayudar?» De esta manera, puede ponerse en contacto con la gente y averiguar cómo van sus proyectos sin que sientan que están bajo vigilancia constante. Y, lo que es más importante, estará en una posición mucho mejor para proporcionar a su gente los recursos y la ayuda que realmente necesitan. Por último, registrarse, si se hace bien, significa compartir información sobre qué usted están a la altura, especialmente si puede ser relevante para lo que está haciendo su equipo.

Registrarse tiene que ver realmente con la colaboración; el control tiene que ver con la asfixia.

Si cree, como hacen en Valve, que ha contratado a gente porque es buena en lo que hace, entonces registrarse tiene mucho más sentido que comprobarlo constantemente. En la nuestra investigación, hemos descubierto que lo que la gente más quiere de su trabajo, más allá de una compensación equitativa, es la oportunidad de tener éxito en un trabajo significativo. Los mejores directivos lo saben y descubren cómo dar a las personas objetivos claros y un verdadero sentido de propiedad en el trabajo.

Si tiene una historia sobre un líder que llegó sin comprobar (o viceversa), nos encantaría oírla.