Cambiar la cultura de una organización, sin resistencia ni culpa

Uno de los mayores desafíos a los que puede enfrentarse una empresa es cambiar el comportamiento de las personas: lograr que colaboren y sean humildes, por ejemplo, o antepongan los intereses a largo plazo de la empresa. La mayoría de las iniciativas de cambio de comportamiento logran poco, en el mejor de los casos.

Así que cuando nos enfrentamos a ese desafío en Lear Corporation, un Fortuna 200 proveedores de automóviles con 136 000 empleados en todo el mundo, sabíamos que las probabilidades estaban en nuestra contra. Nos preguntamos: ¿Qué podríamos hacer de otra manera?

Lear se declaró en quiebra durante la Gran Recesión. Para que la empresa volviera a ponerse de pie se requería un importante aumento de la eficiencia operativa. Lo logramos, pero en 2013 nos preocupaba que nos hubiéramos centrado demasiado en los resultados. Al satisfacer a nuestros exigentes clientes, ¿estábamos llevando a la organización a un punto de quiebre?

Para que nuestro éxito fuera sostenible, decidimos implementar un nuevo «modelo de liderazgo» para nuestros directivos de nivel medio y superior. Llevamos en total más de cuatro décadas en Recursos Humanos, en varias organizaciones, y hemos participado en un par de lanzamientos de este tipo. Nuestro modelo en Lear —básicamente una lista de comportamientos deseables— era bastante similar al que promocionan muchas otras empresas. Nos centramos en las cualidades blandas que los directivos suelen pasar por alto en su afán por obtener resultados a corto plazo. «Un Lear» tenía que ver con anteponer los intereses de la empresa a la propia división, función o región. «Resultados de la manera correcta» hizo hincapié en la colaboración y la perspectiva a largo plazo, mientras que «Lidera con integridad» abogó por la responsabilidad y la humildad. Queríamos líderes fuertes pero colegiados.

Para que la implementación funcionara, adoptamos un enfoque de cuatro fases, centrándonos en conciencia, aprendizaje, practicar, y responsabilidad.

Conciencia. Gastamos algo de dinero en publicidad, incluidos pósters enmarcados, alfombrillas de ratón e incluso una escultura encargada para el vestíbulo de la sede. El modelo de liderazgo y las descripciones relacionadas se publicaron en los 20 idiomas utilizados por los directivos de Lear en todo el mundo. Pero sabíamos que todo esto era solo un punto de partida. No podíamos quedarnos sentados y dejar que el tan publicitado modelo hiciera su trabajo. No bastaba con decir: «Las instrucciones son claras, todos somos adultos, así que la gente solo tiene que seguirlas».

Aprendizaje. Demasiadas empresas escatiman en este paso. Cualquier cambio de comportamiento que importe va a ser difícil. En primer lugar, es difícil traducir las palabras de una página a comportamientos específicos, especialmente cuando las palabras tratan sobre temas delicados. ¿Qué significa realmente «obtener los resultados de la manera correcta»? ¿Se suponía que los gerentes debían estar más relajados con respecto a las expectativas, más centrados en el proceso, más indulgentes cuando sus subordinados no cumplían los plazos? ¿Cómo demuestra empatía sin parecer débil, sin perder su autoridad?

Acabamos dedicando muchos más recursos a este paso que a la concienciación. La gente necesitaba ver cómo era el éxito y necesitaban apoyo a lo largo del camino. Para que el proceso fuera manejable para Recursos Humanos, dividimos a nuestros más de 250 directivos intermedios y superiores en grupos de unos 65 directivos cada uno, y cada grupo recibió una atención intensiva durante un período de tres meses.

El trabajo comenzó cuando cada gerente recibió una evaluación inicial, basada en encuestas a subordinados directos, sobre su compatibilidad con el modelo. Queríamos que los gerentes supieran las áreas en las que necesitaban mejorar y los puntos fuertes en los que podían aprovechar. Las evaluaciones eran únicamente para superación personal. No tuvieron consecuencias profesionales: nadie fuera de Recursos Humanos, ni siquiera los jefes de los directivos, los vio.

Poco después de recibir sus evaluaciones, cada grupo asistió a un retiro de dos días, el primero en agosto de 2014 cerca de nuestra sede en Michigan. Nuestros altos ejecutivos iniciaron la retirada hablando detalladamente de las principales conductas. A partir de ahí, guiamos a la gente a través de una biblioteca de materiales en línea, centrada en vídeos que mostraban buenos y malos ejemplos de cada comportamiento. Luego pusimos a todos en grupos de apoyo entre pares de cuatro personas, de diferentes lugares, para que pudieran hablar sobre el comportamiento en sus propios términos. Animamos a los grupos a seguir reuniéndose durante todo el proceso y más allá.

Práctica. Estoy muy orgulloso de este paso, que nunca he visto en ningún otro lugar. Un cambio real es difícil para cualquiera. Si las personas quieren reunir la energía y la disciplina para cambiar sus hábitos, tienen que empezar por la confianza en sí mismas. No queríamos castigar a la gente, queríamos que se sintieran bien consigo mismas y, al mismo tiempo, que entendieran la necesidad de un cambio. En esencia, dijimos: «Antes, la organización solo lo recompensaba por los resultados a corto plazo; ahora lo necesitamos para lograr un éxito sostenible. Va a ser necesario un cambio real para todos».

Enmarcar la situación de esa manera marcó una gran diferencia. La gente no se sentía culpada ni puesta en aprietos por sus acciones pasadas. Eso los hizo mucho más receptivos al mensaje. Ayudó que muchos directivos ya supieran que nuestra cultura actual no funciona muy bien, simplemente no sabían cómo solucionarlo. Como presentamos el tema como un desafío organizacional, no como un problema para los gerentes individuales, la gente podría hablar de ello y ayudarse mucho más.

Teníamos un buen mensaje, pero no podía enviarlo, ni Recursos Humanos en su conjunto. Tenía que venir de los líderes y tenía que venir con un poco de humildad. Eso es más difícil de lo que piensa. Es raro que un ejecutivo de alto nivel admita públicamente que tiene problemas con una iniciativa corporativa. Presionamos tanto a los líderes hoy en día, y necesitan tanto ego para llegar a la cima, que es realmente difícil para ellos demostrar su vulnerabilidad.

Sin embargo, mostrar vulnerabilidad era clave para que la gente se tomara el cambio en serio. No íbamos a llegar a ningún lado si parecía que el modelo de liderazgo era solo para «algunas» personas. Todos los directivos ambiciosos encontrarían la manera de jugar con las evaluaciones y salir limpios. Necesitábamos que la gente aceptara realmente el cambio, empezando por arriba.

En esos retiros de aprendizaje, nuestros ejecutivos dijeron que estaban todos juntos en este barco. Nunca olvidaré que nuestro CEO, Matt Simoncini, se puso de pie ante docenas de gerentes y dijo, en esencia: «Yo mismo he infringido varias de estas conductas modelo en el pasado. He empezado a mejorar, pero aún me queda mucho trabajo por hacer».

En cuanto a comprobar el progreso, afortunadamente habíamos revisado nuestro sistema de gestión del rendimiento solo un año antes. Como explicó uno de nosotros (Tom) en un post anterior, en lugar de una gran evaluación anual vinculada a las bonificaciones, ahora la gente se reúne con sus supervisores trimestralmente, sin relación con las decisiones de compensación. El nuevo modelo de liderazgo se adapta fácilmente a esas conversaciones. Con la presión del dinero quitada, los directivos podrían hablar con más libertad sobre sus problemas con las principales conductas. En lugar de escuchar solo la valoración extra, podrían escuchar los comentarios y consejos de sus jefes. Los gerentes reciben refuerzos positivos y más frecuentes, lo cual es la clave para un cambio de comportamiento.

Queríamos que la gente tuviera mucho tiempo para descubrir y practicar las nuevas conductas. No esperábamos que lo hicieran bien la primera vez. Muchos cambios de comportamiento tienen que ver con fracasar en su camino hacia el éxito.

Aun así, tuvimos que despedir a varios gerentes, incluidos algunos vicepresidentes. Eran conocidos alborotadores, del extremo del espectro, con los que ya habíamos hecho la vista gorda porque sus resultados eran buenos. La gente había justificado su duro estilo de liderazgo diciendo que tenía «pasión», pero a lo largo de los años he aprendido que es solo una excusa para una mala conducta. No podríamos tenerlos cerca mientras llevábamos a cabo el programa o habríamos perdido nuestra credibilidad. Teníamos muchos más directivos, no tan extremos, que sospechaba que tampoco lo lograrían, pero queríamos darles el beneficio de la duda, y algunos han cambiado.

Responsabilidad. Tras seis meses de desarrollo, volvemos a evaluar a cada gerente y, esta vez, las evaluaciones tienen fuerza. Los jefes de los directivos ven las evaluaciones y comienzan a tenerlas en cuenta para los ascensos y otras consideraciones. Recuerdo que un gerente leyó su evaluación y me preguntó: «¿Aún tengo trabajo?» Le aseguré que le estábamos dando a todos una oportunidad más en ese momento.

Nuestra primera cohorte acaba de hacerse esa evaluación hace dos meses y otras dos cohortes siguen en período de práctica. Pero ya veo pruebas del cambio por todas partes. La gente es más colegiada y colaborativa.

También hemos estado vigilando atentamente para asegurarnos de no perder nuestra ventaja como organización. El modelo de liderazgo no puede convertirse en excusa para perder el tiempo. Aún necesitamos resultados operativos sólidos si queremos seguir siendo competitivos. Los líderes todavía tienen que impulsar a sus equipos con ahínco, pero he visto que muestran más respeto y escuchan mejor, con menos microgestión.

Con solo un año y medio desde el inicio, es demasiado pronto para evaluar los resultados operativos de la campaña. Pero nuestros márgenes han aumentado en los últimos trimestres. Los beneficios operativos básicos y la rentabilidad de los accionistas también están aumentando, más rápido que los de nuestros pares.

Con cada fase, hemos hecho que más personas crean en el programa y, poco a poco, hemos creado una masa crítica que puede cambiar toda la cultura. Ese es el objetivo final, ya que las nuevas conductas solo se mantendrán cuando se conviertan en normas inconscientes. Una mejor gestión significará mejores resultados a largo plazo. Atraeremos y retendremos a más empleados con talento y veremos que menos gerentes se descarrilan por su mala conducta. Unas personas mejores también aportarán una ventaja competitiva duradera a nuestro sector.

Como muchas empresas, Lear está intentando trasladar los Recursos Humanos de un departamento táctico que gestiona las transacciones a una función estratégica que desarrolla a las personas. Los modelos de liderazgo, cuando se implementan de forma gradual, pueden hacer precisamente eso.