Change the Culture, Change the Game

La estrategia innovadora para dinamizar tu organización y crear responsabilidad por los resultados

Descubre cómo dinamizar la cultura de tu organización.

Demasiados directivos y consultores de gestión intentan tomar atajos cuando se les encomienda la tarea de sacudir la cultura de una organización. Con sólo afirmar: “Queremos un mayor margen de beneficios”, piensan que los empleados se pondrán en acción y alinearán su trabajo con este objetivo tan amplio y mal concebido.

Simplemente no funciona.

¡No funciona así!

Este resumen te muestra que para cambiar una cultura, tienes que integrar ese cambio desde lo más alto de tu organización hasta lo más bajo. Y centrarse en los resultados y los objetivos es sólo una pequeña parte del rompecabezas. Tienes que tener en cuenta todos los elementos que hay sobre la mesa -la experiencia de la empresa, las creencias de los empleados y las prácticas arraigadas- y luego asegurarte de que lo que cambies se mantenga realmente.

Sin embargo, al hacerlo, descubrirás que tu organización funcionará como una máquina bien engrasada, y que los procesos que antes se atascaban ahora se ejecutan con precisión y facilidad.

En el siguiente resumen, descubrirás

  • cómo General Motors revisó su cultura corporativa y frenó las pérdidas masivas;
  • cómo se puede cambiar la cultura de una empresa.
  • por qué cambiar una cultura es una transición y no una transformación;
  • y
  • por qué una librería permite que los empleados se regalen fichas entre sí.
  • Por qué los empleados se regalan fichas entre sí.

Utiliza la pirámide de resultados para alcanzar tus objetivos. Define las experiencias, creencias y acciones de tu empresa.

Los gerentes conforman la cultura de una empresa cada día en las experiencias que crean para los empleados. A su vez, los empleados aprenden cómo se hacen las cosas, y se establece una cultura organizativa.

Pero no todas las culturas organizativas son saludables. En algunos casos, incluso pueden hacer más daño que bien.

Por eso los dirigentes deben centrarse en crear una cultura que sea beneficiosa para la empresa en su conjunto, desde los niveles más bajos hasta la cima. Pero, ¿cómo hacerlo?

El primer paso es definir tus objetivos y una estrategia para alcanzarlos. Por ejemplo: “Toma decisiones. Asume riesgos. Muévete rápido. Sé responsable”, fue la estrategia que General Motors planteó en 2009 para cambiar su cultura y evitar que la empresa perdiera dinero de una vez por todas.

¿Cómo se decidió GM por esta vía? Para dar forma a tu cultura y ayudar a tu organización a ganar, tienes que entender la pirámide de resultados.

Hay tres componentes clave que forman la pirámide de resultados: experiencias, creencias y acciones. Apilados unos sobre otros, todos los componentes contribuyen al resultado final, o a los logros de tu organización.

En pocas palabras: las experiencias promueven las creencias, las creencias influyen en las acciones y las acciones generan resultados.

Alaris Medical Systems tenía mala reputación en Wall Street y era criticada por su incapacidad para ejecutar ideas que, por lo demás, eran bastante buenas. Esto fue así, hasta que la empresa recurrió a la pirámide de resultados como guía para cambiar su cultura.

Los directivos de Alaris debatieron con cada gerente cómo crear las experiencias adecuadas para fomentar las creencias deseadas, que a su vez producirían acciones eficaces y, en última instancia, lograrían los resultados deseados de la empresa.

Una vez introducido el programa, todos los empleados de todos los niveles se sintieron motivados, optimistas y decididos a obtener resultados y ejecutar. En seis meses, Alaris había dado un giro completo a su reputación.

Una cultura de responsabilidad hará que tu organización rinda al máximo nivel.

Entonces, ¿qué tipo de cultura deberías pensar en implantar en tu organización?

La clave está en la última línea de la estrategia reformada de General Motor: “Sé responsable”

La rendición de cuentas es vital para una cultura organizativa sólida, y está determinada por cada acción que realiza un empleado. En las organizaciones, una delgada línea separa a las grandes empresas de las malas. En general, hay dos modos de actuar: por encima de la línea y por debajo de la línea. Sólo uno promueve la responsabilidad.

Actuando por encima de la línea, podemos avanzar hacia la responsabilidad en cuatro sencillos pasos. En primer lugar, tenemos que verlo, teniendo en cuenta los puntos de vista de los demás, comunicándonos con honestidad y franqueza, intercambiando opiniones y escuchando las verdades difíciles que ponen al descubierto las circunstancias reales que nos rodean.

En segundo lugar, tenemos que actuar por encima de la línea.

En segundo lugar, tenemos que hacérnoslo propio, aceptando los objetivos y prioridades de la misión de la organización como propios. Sólo entonces seremos capaces de resolverlo, preguntándonos qué más podríamos hacer para obtener los resultados que deseamos.

Sólo entonces seremos capaces de resolverlo, preguntándonos qué más podríamos hacer para obtener los resultados que deseamos.

Por último, tenemos que hacerlo, y realizar las tareas que dijimos que haríamos, centrarnos en nuestras prioridades y ser fiables y dignos de confianza.

Cuando todos los miembros de una organización decidan por voluntad propia dar pasos por encima de la línea, tendrás una cultura de la responsabilidad.

Aunque tu empresa debe esforzarse por actuar por encima de la línea, las acciones por debajo de la línea sólo perjudicarán a tu cultura organizativa.

Cuando actuamos por debajo de la línea, nos negamos a aceptar la responsabilidad y, en su lugar, nos obsesionamos con los juegos de culpar, los ciclos de señalar con el dedo y los empleados que se hacen las víctimas.

Por supuesto, tu empresa debe esforzarse por actuar por encima de la línea.

Por supuesto, actuar por debajo de la línea también es humano. Pero si te mantienes por debajo de la línea, te adentrarás en aguas peligrosas en lo que respecta a la responsabilidad.

La rendición de cuentas no debe hacer que la pregunta “¿Quién es responsable de esto?” suene a castigo. Por el contrario, debería ser un estímulo. La rendición de cuentas no consiste en “que te pillen” o en fracasar, sino que debe enfocarse como un papel protagonista para alcanzar una solución.

Para cambiar tu cultura, tienes que cambiar las experiencias, creencias y acciones de los que la componen.

En un mundo en el que ser el primero lo es todo, no puedes tomarte tu tiempo para implantar un cambio de cultura. Pero, lo que es igual de importante, tampoco puedes tomar atajos.

Demasiado a menudo, los líderes intentan cambiar la forma de actuar de las personas para obtener los resultados que desean, sin trabajar para cambiar la forma de pensar de las personas o lo que creen. Así, aunque los empleados parezcan implicados, en realidad no estarán comprometidos con la causa de la empresa.

Esto significa que sólo se aborda la parte superior de la pirámide de resultados -las acciones y los resultados-, mientras que se descuidan los dos elementos fundamentales de la pirámide: las experiencias y las creencias.

Para entender mejor por qué esto no funciona, llamemos R1 a tus resultados actuales, producidos por la cultura actual, C1. Luego llamemos R2 a los resultados deseados que obtendrás con C2, la nueva cultura.

Es imposible obtener resultados con tu cultura actual, C1. Así que para crear C2, tienes que crear nuevas experiencias, E2, y nuevas creencias, B2. Sólo éstas pueden dar forma efectiva a nuevas acciones, A2, para generar mejores resultados, R2, a medida que surge tu nueva cultura, C2.

Crear un cambio en las experiencias y creencias requiere más esfuerzo. Pero producirá cambios sustanciales y duraderos que luego crearán una base firme para los resultados que deseas.

Este proceso se produce a diferentes escalas y a diferentes velocidades para diferentes empresas. Piensa en la asunción de un nuevo enfoque de la cultura de tu organización como una transición y no como una transformación.

Un minorista de óptica quería probar una nueva cultura organizativa, por lo que la empresa llevó a cabo una prueba piloto en unas cuantas tiendas. Al cabo de dos meses, el negocio mejoró más de un 5 por ciento.

El cambio de cultura había dado los resultados R2 deseados, ya que los empleados pensaban y actuaban de forma diferente en el trabajo diario. Poco después, el minorista llevó el cambio a toda la empresa.

Asegúrate de que todos los miembros de tu organización están de acuerdo antes de intentar impulsar el cambio.

¿Cómo puedes conseguir que todos los miembros de tu organización se unan en torno a esos resultados R2 clave?

Simplemente: alineación.

Piensa en la alineación como las creencias que guían y las acciones deliberadas que una organización aplica a un objetivo claro y común.

La alineación es un proceso que se produce cuando todas las personas están de acuerdo en un objetivo común.

Cuando todas las personas están en la misma página, siguiendo los mismos objetivos, hay menos estrés, la toma de decisiones es más rápida y eficaz, y otros procesos de toda la organización también se aceleran.

De este modo, la alineación es vital para un cambio cultural eficaz.

¿Aún no tienes claro por qué? Piensa en lo que ocurre cuando hay confusión sobre tus objetivos. Esto puede acabar con el ímpetu de tu impulso hacia el cambio.

¿Por qué?

¿Por qué? Porque nadie está alineado. No saben hacia dónde empujar, ni en qué dirección ir.

Por ejemplo, la cadena de comida rápida Fast Grill quería mejorar sus márgenes de beneficio para poder expandirse. Durante una reunión, el autor preguntó a los altos directivos de Fast Grill qué resultados clave perseguía la empresa.

Todos respondieron “márgenes de beneficio”. Parece alineado, ¿verdad? Pero cuando el autor preguntó cuál era exactamente el objetivo de margen, todos los gerentes dieron respuestas diferentes.

La confusión de los gerentes de Fast Grill provocó una mala ejecución, un comportamiento por debajo de la línea y, por tanto, un cambio lento.

Para evitar esta situación, ¡asegúrate de que todo el mundo está en la misma página y totalmente alineado!

Recuerda: la alineación es un proceso, no un acontecimiento. Es algo en lo que debes trabajar constantemente.

Liderar un cambio de cultura requiere responsabilidad, capacidad de respuesta y facilitación.

Si quieres guiar un cambio de cultura en tu organización, hay ciertas habilidades que necesitarás como líder. Disponer de dichas habilidades es clave para acelerar el proceso y mejorar tu liderazgo general.

Entonces, ¿cuáles son esas habilidades?

Entonces, ¿cuáles son estas habilidades?

Lo primero que necesitarás para llevar a tu organización de C1 a C2 es la habilidad para liderar el cambio. En otras palabras, no puedes simplemente asignar la responsabilidad a otro departamento. Como líder, depende de ti mantenerte al corriente de todo lo que ocurre como parte del cambio a todos los niveles.

Cuando dirijas un cambio de tal envergadura, sin duda recibirás críticas. Para afrontarlas, necesitarás la habilidad de responder. Hay cinco pasos que debes dar en respuesta a las críticas, para asegurarte de que todo el mundo está alineado hacia la C2.

En primer lugar, debes identificar las creencias que quieres que compartan los demás. Segundo, tienes que comunicar esta creencia; y tercero, debes describir la experiencia que vas a ofrecer a tus empleados. En cuarto lugar, tienes que pedir opiniones sobre la experiencia planeada y, por último, hacer que los empleados aporten sus opiniones a medida que avanza el plan.

La última destreza necesaria para lograr una buena comunicación entre los empleados y la empresa es la comunicación.

La última habilidad necesaria para dirigir un cambio es la habilidad para ser facilitador. ¿Quieres un diálogo significativo sobre el cambio de cultura en tu organización? Entonces tienes que fomentar el diálogo, el trabajo en equipo y la colaboración.

Sony VAIO quería mejorar las puntuaciones de satisfacción del cliente relacionadas con las reparaciones en un 15% con respecto al año anterior. Steven Nickel, Vicepresidente de Servicio de VAIO, dinamizó la organización en torno a R2 abriendo la puerta a un diálogo continuo.

La organización se puso manos a la obra.

Muchos miembros del equipo que nunca antes habían hablado en las reuniones compartieron con entusiasmo numerosas ideas de mejora, y VAIO Service superó finalmente su objetivo.

Mantén tu cambio de cultura integrándolo continuamente en todas las reuniones, sistemas y prácticas.

Hacer todos estos planes e implantar un cambio no significa nada si no puedes mantenerlo!

Hay tres sencillos pasos para asegurarte de que integras las prácticas C² en el día a día de tu organización.

Primero, haz una lista de todas las reuniones, políticas y procedimientos que tiene la organización. En segundo lugar, encuentra dónde puedes integrar un cambio de cultura en tus sistemas organizativos. Y por último, aplica los cambios en las actividades que hayas seleccionado.

Eastside Health Plans ofrece un ejemplo de este proceso de tres pasos. Después de que el equipo directivo de Eastside evaluara los dos primeros pasos del proceso de integración, llegó a un plan. El equipo dio los primeros pasos para alinear también sus sistemas organizativos, desde la administración hasta las reuniones y los recursos humanos.

Por primera vez en 25 años, los líderes empezaron a crear experiencias significativas que sugerían que la empresa no toleraría el despilfarro. Se formaron equipos para abordar el despilfarro, así como la ineficacia y los costes administrativos dentro de la organización.

Estos equipos lograron finalmente un ahorro de costes de más de 200 millones de dólares.

Si consigues integrar un cambio cultural de forma eficaz, tus empleados no lo verán como otro molesto programa de gestión. Por el contrario, se convertirá en una parte agradable de la vida laboral.

Por ejemplo, una de las hijas del autor aceptó un trabajo en una librería local y compartió con él lo mucho que disfrutaba de la cultura en su nuevo trabajo.

Cuando se le preguntó qué era lo que más le gustaba de la cultura de su nuevo trabajo, le contestó: “¿Qué es lo que más le gusta?

Cuando se le preguntó qué era lo que más le gustaba, explicó que cada vez que un empleado veía que otro hacía un buen trabajo, podía darle una ficha para ganar productos gratis de la tienda.

De hecho, la tienda era uno de los clientes del padre, y había integrado una cultura de responsabilidad en su organización con tanto éxito que la cultura se convirtió en un aspecto positivo del día de un empleado.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Lleva a tu organización a su máximo potencial aplicando un cambio de cultura y fomentando la responsabilidad en todos los niveles. Al considerar las relaciones entre las experiencias, las creencias, las acciones y los resultados, se pueden dar pasos hacia la construcción y posterior mantenimiento de una nueva cultura organizativa.

Consejos para la acción.

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables:

Consejos Accionables.

Paso a paso!

Para ayudar a garantizar una alineación precisa en torno a las decisiones clave con todas las personas de una organización, el proceso de alineación del liderazgo es una guía útil. El primer paso es la participación, que consiste en implicar a las personas adecuadas. El segundo paso es la rendición de cuentas, en el que identificas a quienes tomarán las decisiones. El tercer paso es el debate, en el que te aseguras de que la gente pueda hablar y sea escuchada. El cuarto paso es la apropiación, en la que promueves la decisión como propia. El quinto paso es la comunicación, para asegurarte de que tu mensaje es coherente. Y, por último, el paso 6 es el seguimiento, en el que compruebas con tu organización la alineación adecuada en todas las áreas.

Lectura recomendada: Cómo Ser una Líder Positiva de Jane E. Dutton y Gretchen M. Spreitzer

Cómo Líderde Jane E. Dutton y Gretchen M. Spreitzer.

Cómo Ser un Líder Positivo examina la investigación de vanguardia del campo del comportamiento organizativo positivo, en el que las empresas pretenden fomentar tanto una actitud positiva hacia el trabajo como un alto rendimiento entre los empleados. La investigación se complementa con vívidos ejemplos de organizaciones reales.

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