La gestión del cambio requiere un cambio de mentalidad

Imagínese como el CEO de una empresa mediana en 2019 que tenía una bola de cristal y sabía que una pandemia mundial pondría el mundo patas arriba en cuestión de meses. ¿Qué habría hecho de otra manera para su negocio en ese momento, teniendo eso en cuenta?

O imagine que fuera el líder de recursos humanos de una organización pequeña y en crecimiento en 2015. Había oído hablar de una tendencia llamada «trabajo remoto» y le interesaba experimentar con ella, pero su equipo directivo no lo apoyó. También tenía una bola de cristal con vistas al futuro. ¿Cómo podría haberlos persuadido de lo contrario?

En retrospectiva, me parecen preguntas excelentes con las que ha luchado desde el principio. Ahora estamos en 2023 y más incógnitas que nunca exigen su atención, liderazgo y sabiduría. Por supuesto, quiere hacer lo correcto, pero no está del todo seguro de lo que le deparará la semana que viene, y mucho menos el año que viene o la próxima década.

En este entorno de incertidumbre, los líderes y las empresas de todo el mundo se hacen las mismas preguntas: ¿Qué hacemos con el cambio? ¿Cómo podemos clasificar la incertidumbre, cubrir nuestras apuestas y dejar de temer al futuro?

[

Insight Center Collection

Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

](/insight-center/managing-change)

A menudo recibo estas preguntas. Como futurista, ayudo a las personas y las organizaciones a entender mejor lo que se avecina… y cómo encajan en él. Y una y otra vez, surgen una serie de desafíos similares: por mucho que nos guste hablar de «gestionar» el cambio y la incertidumbre, no se nos da muy bien simplemente «estar» con estas cosas. Nuestra relación con la incertidumbre es tensa: no toleramos no saber bien y esto dificulta nuestra capacidad de presentarnos, encontrar nuevas soluciones y prosperar.

Tengo buenas noticias: si amplía su enfoque de la gestión del cambio a un cambio de mentalidad y, luego, utiliza una herramienta sencilla para replantear la forma de abordar el futuro, estará mejor posicionado para lo que se avecina. Y gracias a su tamaño y agilidad, las medianas empresas están especialmente bien posicionadas para aprovechar esta dinámica.

De la gestión del cambio al cambio de mentalidad

El concepto de gestión del cambio se remonta a principios del siglo XX y tiene sus raíces en el estudio del comportamiento humano y organizacional. Con el tiempo, la gestión del cambio (que históricamente ha estado dominada por los hombres) evolucionó hasta incluir una miríada de procesos, sistemas y hojas de cálculo que, en conjunto, dieron a los humanos la sensación de que tenemos el control, incluido el control de las fuerzas y los factores que están fuera del control de cualquiera. La pandemia de Covid reveló estas deficiencias y trascendió las celdas de las hojas de cálculo o los escalones de un marco. De ahora en adelante, se necesitan muchas mejoras para rediseñar una gama de sistemas a fin de alinearse e interactuar con el mundo tal como es (en lugar de un mundo imaginario de omnipotencia humana).

El problema no reside en ningún proceso o marco en particular, sino en lo que excluyen estas herramientas de gestión, especialmente en lo que pensamos ante un cambio determinado o desconocido, y en si hemos desarrollado nuestra fuerza mental para la incertidumbre.

Nuestra capacidad para gestionar los cambios depende de nuestra capacidad de gestionarnos a nosotros mismos, incluidos nuestros miedos y ansiedades. Estos factores impulsan todo lo demás, en los negocios y en la vida. Los efectos dañinos del miedo en la toma de decisiones son bien documentado. Sin embargo, la gestión de cambios tradicional normalmente lo omite o lo estigmatiza y, como resultado, las estrategias, las inversiones y las decisiones clave se ven comprometidas.

Como ejercicio de reflexión rápido, piense en un desafío relacionado con el cambio al que se enfrente actualmente: quizás se trate de cómo mantener la cultura y la lealtad en un mundo híbrido, o de cómo prepararse para los continuos trastornos climáticos. O tal vez esté lanzando un nuevo proyecto o se esté enfrentando a una próxima sucesión de líderes.

Luego, en lugar de ir directamente a «¿Qué hago al respecto?» pregúntese: «¿Abordo esto desde la esperanza o el miedo? ¿Qué me impulsa? ¿Cuál es mi orientación ante este cambio? ¿Y en qué puede diferir mi orientación de la de mis compañeros de equipo o de mis subordinados directos?» Con demasiada frecuencia, sentimos tensión o ponemos obstáculos porque no hemos compartido estas cosas. Sin embargo, cuando lo hace, no solo todos pueden aprender más unos de otros y reforzar la cultura del equipo, sino que sus decisiones también tienden a mejorar considerablemente. El cambio de mentalidad impulsa la gestión del cambio, no al revés.

De «¿Qué es» a «¿Qué pasaría si?»

La búsqueda de la certeza y la búsqueda de «la» respuesta a menudo nos ciegan ante un universo mucho más amplio de posibles soluciones. ¿No sería fantástico quitarse esas anteojeras y aprender a ver lo que nos falta?

En este sentido, uno de los obstáculos más consistentes de las empresas es centrarse en tratar de predecir «el» futuro. ¿Por qué? Porque no hay ningún futuro. Más bien, hay muchos futuros posibles diferentes que todas y cada una de las personas crean todos los días (se dé cuenta o no). En cualquier momento dado, podría desarrollarse cualquiera de los innumerables futuros posibles. Y para complicar las cosas, para cuando se produzca un futuro en particular, ya no es el futuro. Es el presente.

La clave para conciliar estos acertijos es pasar de intentar predecir «el» futuro a prepararse para muchos futuros posibles diferentes. Y una de las mejores formas de desarrollar esta habilidad es mediante un proceso llamado planificación de escenarios (o mapeo de escenarios). Esta sencilla pero potente herramienta está diseñada para ayudar a los equipos y las organizaciones a imaginarse lo que podría suceder. Es un cambio de «qué es» a «qué pasaría si».

Los mapas de escenarios se dibujan normalmente con dos ejes que representan dos variables clave de la incertidumbre. Por ejemplo, quizás le preocupe el efecto de la automatización en la cultura organizacional. Su eje X podría ser la automatización (representada como un espectro que va desde la automatización que reemplaza el talento humano hasta la automatización que lo aumenta) y su eje Y podría ser la cultura (representada como un espectro que va desde culturas débiles, tóxicas o de baja confianza hasta culturas en sintonía, inclusivas y de alta confianza). Una vez que haya dibujado este mapa, tendrá cuatro cuadrantes y podrá empezar a rellenarlos con posibles escenarios juntos.

Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes

El punto no es que ningún escenario represente «el» futuro. Más bien, el mapeo de escenarios le ayuda a imaginar y contemplar las diferentes formas en que el futuro podría jugar y prepararse en consecuencia. Es una característica clave de su músculo que piensa en el futuro: su mentalidad de cambio.

Empresas medianas: el punto óptimo del cambio

Todas las organizaciones de todos los tamaños tienen dificultades con el cambio de alguna manera. Si bien las medianas empresas no son la excepción, su tamaño ofrece una ventaja competitiva. A diferencia de las pequeñas empresas con recursos limitados, las grandes empresas agobiadas por la burocracia o las normas de «así es como lo hacemos», las medianas empresas están en un punto óptimo para replantearse la forma de relacionarse con el cambio y la incertidumbre de manera eficaz.

Ayudar a su equipo a desarrollar y fortalecer su mentalidad de cambio no es abrumador ni trillado. Las discusiones en equipo sobre la orientación de una persona ante el cambio podrían desbloquear superpoderes ocultos y crear nuevas vías de movilidad interna. Integrar el mapeo de escenarios en su proceso de planificación estratégica podría implicar a una amplia gama de talentos de toda la organización sin resultar abrumador. Todas estas medidas aumentan su «capacidad de flujo» (su tolerancia al cambio) y contribuyen a su éxito futuro.