La gestión del cambio tiene que cambiar

Como disciplina reconocida, gestión de cambios existe desde hace más de medio siglo. Sin embargo, a pesar de la enorme inversión que las empresas han realizado en herramientas, formación y miles de libros ( más de 83 000 en Amazon), la mayoría de los estudios aún muestran un Tasa de fallos del 60 al 70% para proyectos de cambio organizacional, una estadística que se ha mantenido constante desde la década de 1970 hasta la actualidad.

Dadas estas pruebas, ¿es posible que todo lo que sabemos sobre la gestión del cambio sea incorrecto y que tengamos que volver a la mesa de dibujo? Deberíamos abandonar Kotter’s ocho factores de éxito, de Blanchard queso en movimiento, y todo lo demás que sabemos sobre el compromiso, la comunicación, pequeñas victorias, ¿construir el modelo de negocio y todos los demás elementos del marco de gestión del cambio?

Si bien podría ser plausible concluir que debemos replantearnos lo básico, permítame sugerirle una explicación alternativa: El contenido de la gestión del cambio es razonablemente correcto, pero la capacidad de gestión para implementarlo está lamentablemente subdesarrollada. De hecho, en lugar de reforzar la capacidad de los directivos para gestionar el cambio, hemos permitido a los directivos subcontratar la gestión del cambio a especialistas y consultores de recursos humanos en lugar de asumir la responsabilidad ellos mismos, un enfoque que a menudo no funciona.

He aquí un ejemplo de este patrón: a lo largo de varios años, una importante empresa de salud introdujo a miles de gerentes en un enfoque particular de gestión del cambio y, al mismo tiempo, impartió una formación más intensiva en herramientas y técnicas específicas a los expertos en Six Sigma y Recursos Humanos. Como resultado, los gerentes se familiarizaron con los conceptos, pero dependían de los «expertos» para elaborar los planes. Con el tiempo, la gestión del cambio se convirtió en una línea de trabajo más para cada proyecto, en lugar de en una nueva forma de pensar sobre cómo lograr algo.

Obviamente, no todas las empresas dejan que sus directivos se liberen de esta manera. Pero si su organización (o su parte) tiene dificultades para implementar el cambio de manera eficaz, tal vez quiera hacerse las tres preguntas siguientes:

1. ¿Tiene un marco, un lenguaje y un conjunto de herramientas comunes para gestionar un cambio significativo? Hay de sobra para elegir y muchos de ellos tienen el mismo conjunto de ingredientes, simplemente explicados y analizados de forma diferente. La clave es tener un conjunto común de definiciones, enfoques y listas de verificación sencillas con las que todos estén familiarizados.
2. ¿Hasta qué punto sus planes de cambio están integrados en los planes generales de su proyecto y no se elaboran por separado o en paralelo? El desafío es hacer que la gestión del cambio forme parte integral del plan de negocios y no un complemento que se gestione de forma independiente.
3. Por último, ¿quién es responsable de la gestión eficaz del cambio en su organización: los gerentes o los «expertos» (ya sean de grupos de personal o ajenos a la empresa)? A menos que sus directivos sean responsables de garantizar que el cambio se produce de forma sistemática y rigurosa (y que ciertos comportamientos se recompensen o castiguen en consecuencia), no desarrollarán sus habilidades.

Todo el mundo está de acuerdo en que la gestión del cambio es importante. Sin embargo, hacer que esto suceda de manera eficaz tiene que ser una competencia fundamental de los gerentes y no algo que puedan transmitir a los demás.