La gestión del cambio va más allá del liderazgo

Si una organización necesita realizar un cambio significativo, es una cuestión de liderazgo, ¿verdad? Los perros viejos aprenderán nuevos trucos cuando el perro guía (o simio o pingüino, según la fábula de gestión del momento) los muestre. Los líderes tienen que elaborar discursos de ascensor convincentes, transmitir sin descanso el mensaje del cambio y, sobre todo, dar lo que dice.

Eso está muy bien para las manadas de animales y también ayuda a los humanos. Pero por sí sola, la teoría del animal de plomo es lamentablemente insuficiente para cambiar las grandes organizaciones o grandes partes de las organizaciones. Los líderes que modelan el comportamiento y defienden el cambio pueden ayudar a las empresas a transformarse. Pero, ¿con qué frecuencia ese perro alfa corporativo está entre la manada? La mayoría de las personas de las grandes organizaciones solo lo echan un vistazo brevemente, a través de Dispatch o WebEx o alguna visita poco frecuente. Pronto, la apariencia se desvanece y las pancartas se caen. Los trabajadores, los directivos e incluso los ejecutivos miran a su alrededor para ver si su entorno ha cambiado, si los comportamientos comprobados y verdaderos que hicieron que su mundo funcionara seguirán haciéndolo. Si el entorno ha cambiado, está bien; es hora de adaptarse. Si no lo ha hecho, ¿por qué se molesta en cambiarse?

Entonces, ¿cómo se lidera el cambio de una organización, ya sea una empresa, una unidad de negocio, una línea de servicio, un departamento o una unidad de trabajo? Cambiando el sistemas de trabajo que comprenden el entorno laboral en torno a las personas cuyo comportamiento se supone que debe cambiar. Ahí está la clave de un cambio exitoso, integrado y sostenido: modifique el entorno y las personas se adaptarán a él. Llámalo fuerza de especie. Nos comportamos en función de la realidad que nos rodea.

Ocho aspectos componen nuestro mundo en el trabajo y, por lo tanto, los patrones de comportamiento en el trabajo: organización(organigrama), lugar de trabajo(su configuración física o virtual), tarea(flujo de trabajo o procesos), personas(específicamente las habilidades y la orientación), recompensas(y castigos), medición(las métricas empleadas), distribución de información (quién sabe qué y cuándo) y asignación de decisiones (quién participa, de qué manera y en qué decisiones). Un líder de cambio experto puede convertir estos ocho aspectos en ocho palancas de cambio.

Eso es justo lo que hizo el Chung Mong-Koo de Hyundai y los resultados hablan por sí solos. Tomó un fabricante de automóviles, podría decirse, a punto de quebrar en 1998 y dirigió la creación de lo que Bill Holstein (escribiendo en Estrategia y empresa) describe como «una combinación coherente de mejora de la calidad, diseño y marketing que da a Hyundai una clara ventaja sobre sus competidores del sector». Una hazaña notable que solo se hace más notable por el hecho de que se produjo en un sector mundial altamente competitivo y bien establecido.

Este cambio llevó tiempo y mucho más que un líder «motivador» inspirado. Fue necesaria una reelaboración concertada, coordinada y sostenida de varios sistemas de trabajo. Por ejemplo, Hyundai creó una nueva y poderosa división de calidad junto con un centro de mando y control global e implantó el diseño y la fabricación de transmisiones internamente, implementó muchos enfoques de Deming y orientados a los sistemas para el flujo de tareas o trabajo, aplanó las jerarquías organizativas para impulsar una toma de decisiones más colaborativa, puso a disposición mucha más información de producción en toda la organización en tiempo real, mejoró significativamente el nivel de las herramientas tecnológicas disponibles (especialmente en la planta de producción), modificó las medidas para incluir» calidad» (una combinación única de calidad, productividad y satisfacción del cliente) y recompensas (por ejemplo, una buena paga según los estándares locales en una planta de Alabama), y contrató a diseñadores externos, lo que llevó a un nuevo enfoque del diseño denominado «escultura fluídica».

En otra organización mundial, la Iglesia Católica Romana, un cambio de liderazgo hace que muchos esperen que se revitalice lo que algunos ven como una organización llena de escándalos, que no responde y es secreta. ¿Qué podría aprender de Hyundai un pontificado con una mentalidad cambiaria? ¿Se aplican las palancas de cambio antes mencionadas? Podrían empezar por articular qué escenas quieren que se produzcan de forma regular y confiable dentro de la iglesia y que actualmente no lo hacen y, por el contrario, qué escenas ahora comunes desean que se detengan. Hecho ese trabajo, podrían dar un paso atrás y echar un vistazo a las escenas y hacer preguntas como las siguientes:

1. ¿Qué cambios en el organigrama o en las estructuras de apoyo (como las reuniones) respaldarían las escenas que se producen? Por ejemplo, ¿la estructura parroquial tradicional facilita u dificulta las escenas que tienen lugar?
2. ¿Qué diseño de espacio físico o virtual aumentaría la probabilidad de las escenas deseadas? Por ejemplo, ¿serviría el fácil acceso a las conexiones digitales globales para crear un sentido de comunidad más amplio?
3. ¿Qué protocolos podrían facilitar la realización de las escenas deseadas? Por ejemplo, ¿qué tan estandarizada debería estar la gestión de las tareas financieras o educativas?
4. ¿Qué habilidades y orientación deberían aportar a sus papeles las personas que interpretan papeles clave en las escenas deseadas? Por ejemplo, ¿qué atributos deberían hacer que una persona sea contratada para esas funciones?
5. ¿Qué recompensas o castigos deberían depender de que las personas actúen de manera coherente con las escenas deseadas? Por ejemplo, ¿sobre qué base debe realizarse el desembolso de los fondos de la iglesia?
6. ¿Qué medidas facilitarían el desarrollo normal de las escenas deseadas? Por ejemplo, ¿existe una versión RCC de la calidad de Hyundai?
7. ¿Qué distribución de información facilitaría que se produjeran las escenas deseadas y frustraría la aparición de escenas no deseadas? Por ejemplo, ¿una meta sería una mayor transparencia? Si es así, ¿con quién querría el RCC ser más transparente y cómo funcionaría esto, desde la velocidad del mensaje hasta el método de comunicación?
8. ¿Qué asignación de funciones de toma de decisiones serviría para dar vida a las escenas deseadas? Por ejemplo, ¿qué papel deben desempeñar el clero y los laicos en qué decisiones para apoyar la aparición de las escenas deseadas?

Vea la Iglesia Católica Romana. Cuanto más aborde la necesidad de cambio estrictamente como la necesidad de «tener un líder diferente», menos cambios reales se producirán, y mucho menos perdurarán. Cuanto más aborde el cambio como una reelaboración concertada, coordinada y sostenida de varios sistemas de trabajo, más cambios reales se producirán… y perdurarán, como lo ha hecho en Hyundai y como lo haría con su organización.