Descubre por qué el coaching necesita una actualización para el siglo XXI.

El coaching se popularizó en la década de 1980 como consecuencia directa de la “guerra por el talento”. A medida que la economía se basaba más en el conocimiento, el desarrollo y la retención de los mejores talentos se hicieron necesarios para el éxito. Así que las empresas empezaron a contratar coaches para garantizar que sus empleados alcanzaran todo su potencial.

Pero te has preguntado alguna vez: ¿de dónde surgió el coaching?

El coaching se desarrolló a partir de profesiones orientadas al apoyo, como el asesoramiento y la psicoterapia, que se basan en ciertos principios fundamentales, como no ser directivo y ayudar a los clientes a encontrar sus propias soluciones. Estos principios son eficaces para ayudar a las personas que necesitan atención, pero ¿son eficaces en el caso del coaching?

Desafiando al Coaching sostiene que este enfoque podría haber llevado a los operadores financieros obsesionados consigo mismos a centrarse únicamente en sus propias recompensas personales, con resultados catastróficos para sus empresas, e incluso para el mercado financiero en su conjunto.

¿Qué tiene de malo el Coaching?

Entonces, ¿qué tiene de malo el antiguo enfoque?

El coaching tradicional tiende a alimentar el ego de los líderes con elogios, en lugar de desafiarles con comentarios sinceros. Y en lugar de centrarse en la responsabilidad y en la visión de conjunto, los coaches tradicionales se limitan a ayudar al cliente a cumplir sus objetivos personales, y se apartan cuando ven que su cliente infringe sus propios valores.

Desafiando Coaching cree que esto tiene que cambiar.

En el siguiente resumen, descubrirás:

  • cómo funciona el coaching tradicional,
  • cómo funciona el coaching tradicional,
  • cómo funciona el coaching tradicional
  • cuáles fueron sus inspiraciones originales,
  • cómo esas raíces lo están frenando, y
  • cuál es la mejor alternativa?
  • cómo es una alternativa mejor: el enfoque HECHOS, que se aleja del coaching basado en mitos para acercarse a un modelo que realmente funciona.
  • Cómo funciona el coaching tradicional.

Las influencias originales del coaching tradicional estaban orientadas principalmente al apoyo.

Aunque pueda parecer que existe desde siempre, la profesión del coaching se encuentra en realidad en su adolescencia. Cuando surgió por primera vez en los años 80, aún era muy joven y se dejaba influenciar fácilmente por otras profesiones más antiguas, como la psicoterapia y el asesoramiento psicológico.

Esta influencia significa que el coaching comparte una base fundamental con las disciplinas de asesoramiento orientadas al apoyo, en las que el cliente recibe un respaldo positivo incondicional.

Por ejemplo, la escucha activa y las preguntas poderosas son los dos conjuntos de habilidades que se requieren fundamentalmente para el asesoramiento, la tutoría, la terapia… y el coaching. Estas habilidades se consideran necesarias para desarrollar una comprensión de las necesidades de un cliente -que es el punto de partida de todo progreso- y ayudarle a encontrar sus propias respuestas, lo cual es clave para la autodeterminación, un valor fundamental de las disciplinas orientadas al apoyo.

Pero cuando el coaching se convirtió en una disciplina orientada al apoyo, se convirtió en una disciplina orientada a la autodeterminación.

Pero cuando nació el coaching, no sabía nada de todo esto. Así que, en busca de orientación, el coaching se inspiró sobre todo en la terapia centrada en la persona.

La terapia centrada en la persona fue desarrollada por Carl Rogers, uno de los terapeutas más influyentes del siglo XX, famoso por su metodología humanista. Su enfoque no directivo se basa en la creencia fundamental de que el cliente ya posee los vastos recursos necesarios para su desarrollo. El papel del terapeuta consiste en ayudar al cliente a encontrar sus propias soluciones creando un espacio seguro para el crecimiento mediante la empatía (ver a través de los ojos del otro), la congruencia (ser completamente abierto y honesto) y la consideración positiva incondicional y sin prejuicios. Estos principios se han convertido en la base de los modelos tradicionales de coaching.

Por ejemplo, el popular modelo de Coaching Co-Activo se solapa significativamente con los principios de Carl Rogers: se considera que el cliente tiene recursos por naturaleza, la agenda procede del cliente y la relación es una alianza diseñada para el crecimiento del cliente.

Otro ejemplo es el modelo de Coaching Co-Activo.

Otro ejemplo es el conocido modelo GROW, que también comparte sus principales supuestos con Rogers: Se considera que el cliente es capaz de encontrar sus propias soluciones, la empatía se centra en crear un espacio seguro y la comprensión se desarrolla a través del cuestionamiento no directivo.

Esta base orientada al apoyo dio lugar a tres principios básicos del coaching.

La recién nacida profesión del coaching pudo derivar sus métodos y valores de los fundamentos teóricamente establecidos y prácticamente probados de la psicoterapia y el asesoramiento. Estos predecesores han influido en el coaching hasta la médula, y la literatura sobre coaching coincide ampliamente en tres principios orientados al apoyo que se destacan como de importancia fundamental:

principios orientados al apoyo.

  • El enfoque no directivo. Este principio asume que el cliente -y no el coach- es el experto de su propia situación: el cliente tiene las respuestas a sus propios problemas, y el coach simplemente le ayuda a descubrirlas. Por tanto, el papel del coach consiste en hacer preguntas, escuchar, reflexionar, ofrecer apoyo y capacitar al cliente, en lugar de resolver los problemas por él y darle consejos.

  • Respetar la agenda del cliente agenda. Este principio establece que el coach debe resistirse a dirigir la agenda del cliente, aunque piense que hacerlo le ayudaría. Fundamentalmente, siempre es el cliente quien decide los temas y las áreas que se van a trabajar, no el coach.
  • Los temas y las áreas que se van a trabajar se deciden siempre por el cliente, no por el coach.
  • Construir apoyo. Los entrenadores tradicionales creen que el progreso eficaz sólo puede producirse sobre una base de fuerte empatía entre el entrenador y el cliente. Se supone que la construcción de un vínculo de este tipo conduce a la confianza y la compenetración fundamentales, necesarias para crear un espacio seguro para crecer.
  • La empatía entre el coach y el cliente es la base del progreso.

    Pero mientras que la psicoterapia ha experimentado muchos cambios de paradigma desde su creación, y ha actualizado constantemente sus principios fundamentales, el coaching sigue aferrándose a sus principios fundacionales. ¿Siguen siendo actuales? ¿O ha llegado el momento de cambiar?

    Sigue leyendo para averiguarlo.

    Estos principios básicos limitan el progreso y entrañan grandes riesgos.

    Hemos conocido los orígenes del coaching tradicional. Pero, ¿y si sus principios fundamentales están viciados hasta la médula? ¿Y si estos principios necesitan ser desafiados?

    FACTS coaching cree que los principios fundamentales del coaching tradicional impiden el progreso.

    Para empezar, el enfoque no directivo es un mito: incluso con interacciones limitadas, el coach influye inevitablemente en el cliente. Y si un cliente está atascado, el enfoque no directivo lo dejará ahí mucho más tiempo del necesario. Abandonando el enfoque no directivo, el coach podría utilizar su experiencia para hacer sugerencias que podrían estimular nuevas soluciones.

    Además, están los efectos limitadores de ceñirse a la agenda del cliente.

    Por ejemplo, los clientes a veces evitan cuestiones difíciles que deben abordarse para superar otros problemas. Al ir más allá de la agenda del cliente, el coach está capacitado para enfrentarse a esas cuestiones sin rodeos.

    Por último, aunque el establecimiento de una buena relación es fundamental para la relación de coaching, no debe impedir que los clientes alcancen todo su potencial.

    La relación de coaching es fundamental para que los clientes alcancen todo su potencial.

    La compenetración es fundamental para ayudar a los clientes, a menudo sensibles y disfuncionales, que requieren psicoterapia y asesoramiento. El coaching, sin embargo, suele tratar con personas robustas a las que se puede llevar al límite. Por eso hay que permitir a los coaches que saquen a sus clientes de su zona de confort para que rompan las barreras del crecimiento.

    El coaching es una forma de ayudar a las personas a crecer.

    Al limitarse a estos principios, el coaching tradicional puede desembocar en las drásticas consecuencias de la connivencia, la irrelevancia y la autoobsesión.

    El coaching tradicional es un método que se basa en los principios del coaching tradicional.

    Un coach excesivamente comprensivo y sin prejuicios colude con el cliente. Este coach se alinea con la visión del mundo del cliente y no ofrece comentarios desde una perspectiva diferente, ni siquiera cuando el cliente se equivoca.

    El coach que se alinea con la visión del mundo del cliente y no ofrece comentarios desde una perspectiva diferente, ni siquiera cuando el cliente se equivoca.

    Y si los coaches siempre se aferran a la agenda del cliente, esto puede conducir a un trabajo irrelevante. Las sesiones de coaching se convierten en una pérdida de tiempo, en lugar de un impulso hacia el resultado correcto para la empresa en su conjunto.

    Cuando se combinan estos dos enfoques, los clientes aprenden a centrarse únicamente en su propia situación, y pueden volverse obsesivos consigo mismos. Cuando los líderes se centran demasiado en su propia agenda, esto suele tener consecuencias negativas para el conjunto de la organización, como veremos en un resumen posterior.

    El coaching basado en FACTS es fundamentalmente más eficaz que el coaching tradicional.

    ¿Alguna vez has tenido un profesor que se convirtió en un buen amigo? ¿Que llenó tus clases de risas y alegría? Eso es estupendo, pero por el bien de tu progreso, quizá hubiera sido mejor que te hubieras sentido desafiado en lugar de entretenido, y que hubieras abordado seriamente tus puntos débiles en lugar de centrarte en la diversión. La misma lógica puede aplicarse al coaching.

    El coaching basado en FACTS pretende encontrar el equilibrio adecuado entre reto y apoyo, a diferencia del coaching tradicional, que se centra demasiado en el apoyo. Esta falta de desafío conduce a una acción limitada, ya que asumir riesgos podría suponer la ruptura del acogedor vínculo entre el coach y el cliente.

    ¿Qué se puede hacer entonces?

    ¿Qué se puede hacer?

    La clave del crecimiento es proporcionar retos ambiciosos con niveles de apoyo igualmente elevados. No plantear retos al cliente sólo conducirá a resultados pequeños, ya que no hay grandes objetivos que alcanzar, y plantear a los clientes retos enormes sin apoyo sólo conducirá al estrés y al fracaso. El crecimiento se produce cuando el entrenador establece objetivos que supongan un reto para la clienta y la apoya para que los alcance.

    Una forma en que los coaches basados en los HECHOS desafían a sus clientes es abandonando la zona de confort del coaching tradicional en busca de áreas de nuevo crecimiento.

    Las conversaciones de coaching suelen tener lugar en el marco de las reuniones de coaching.

    Las conversaciones de coaching suelen tener lugar en una “zona de debate cómoda”, porque más allá de ella, las cosas se ponen tensas y son más difíciles de controlar. Pero para abordar los problemas en su esencia, es necesario entrar en la ZOUD: la “Zona de Debate Incómodo”. Ser capaz de entrar y mantener la ZOUD sin dañar la relación entrenador-cliente es un componente clave del coaching basado en HECHOS. Para ello, el coach debe ser desafiante pero respetuoso, empático pero orientado al crecimiento.

    Ahora que hemos explorado lo que está mal en el coaching tradicional, exploremos los conceptos centrales del enfoque FACTS.

    F: Los coaches deben superar su miedo a dar Feedback.

    Hay tres razones principales por las que los coaches tradicionales no proporcionan un feedback honesto:

    1. Los coaches tradicionales no proporcionan un feedback honesto.

    1. El feedback puede haberse experimentado como un juicio. Todos nos hemos sentido enfadados cuando alguien nos ha criticado, lo que puede hacer que seamos reacios a hacer nuestras propias sugerencias.

    2. El coach no es honesto.

    2. El coach no confía en sus habilidades de feedback. No todos los cursos de formación de coaching incluyen formación sobre la retroalimentación, lo que hace que muchos coaches carezcan de una habilidad fundamental.

    3. Por último, el coach no confía en sus habilidades de retroalimentación.

    3. Por último, el coach no siente que tiene el permiso del cliente para dar feedback.

    Pero no dar un feedback desafiante y honesto es un riesgo, porque el feedback es esencial para el progreso del cliente.

    ¿Por qué?

    ¿Por qué?

    En primer lugar, la retroalimentación puede descubrir “puntos ciegos”. La perspectiva de otra persona es a veces la forma más rápida de sacar a la luz un problema, aunque sea algo sencillo: ese trozo de brócoli que tienes entre los dientes es algo que puedes solucionar fácilmente, ¡pero sólo si lo sabes!

    La retroalimentación puede ser esencial para el progreso del cliente.

    La retroalimentación también puede sacar a la luz las llamadas “zonas prohibidas”. Se trata de problemas de los que los clientes a veces son conscientes, pero que prefieren ignorar. Tener a alguien que te mantenga en el buen camino puede hacer que estos problemas vuelvan al primer plano de tu mente, y ayudarte a abordarlos sin rodeos.

    Por último, la retroalimentación puede ayudarte a mejorar tus resultados.

    Por último, la retroalimentación es una poderosa herramienta para evitar las malas decisiones. Los líderes empresariales seguros de sí mismos suelen estar rodeados de empleados que temen darles un feedback negativo. Los coaches pueden desempeñar el papel de dar malas noticias sinceras.

    Así que, ¿cómo puede un coach superar su miedo inicial a los comentarios?

    1. Asegurándose de que los comentarios no sean sentenciosos: al criticar el comportamiento del cliente en lugar de su personalidad, los entrenadores pueden aumentar la receptividad de sus comentarios.

    2. Los entrenadores también pueden ayudar a sus clientes a ser más receptivos.

    2. También existen modelos de procesos bien establecidos para proporcionar feedback que los entrenadores pueden aprender. Un ejemplo es el enfoque de las cuatro etapas: Observar los hechos, juzgar su impacto, invitar al cliente a una conversación sobre tus observaciones y suposiciones, y acordar la acción futura.

    3. Por último, sólo tienes que dar tu opinión.

    3. Por último, ¡pregúntale si puedes! Si tu cliente no está abierto a recibir comentarios, es mejor averiguarlo cuanto antes.

    A: Los clientes deben rendir cuentas de sus compromisos.

    Durante la crisis del vertido de petróleo en Luisiana, el consejero delegado de BP, Tony Hayward, se encontró en el ojo del huracán político. En su testimonio ante el Congreso estadounidense, se distanció de los errores de la empresa y tuvo dificultades para recordar alguno de los hechos sobre los que se le preguntó. Su comportamiento provocó la ira no sólo de las víctimas directas del vertido de petróleo, sino también del público en general.

    Este tipo de comportamiento ha llevado a la sociedad a exigir una mayor transparencia y responsabilidad a nivel gubernamental y económico. Incluso se han formado partidos políticos y grandes debates públicos en torno a estas cuestiones; por ejemplo, el Partido Pirata y las revelaciones de Snowden sobre la NSA giran en torno a este tema.

    Un elemento clave de estas nuevas demandas públicas ha sido la responsabilidad de los líderes empresariales. Pero lo que a menudo les falta a los líderes empresariales es alguien que realmente les haga responsables.

    Aquí es donde entran en juego los coaches.

    Los coaches deben ir más allá de los modelos tradicionales en los que los clientes se responsabilizan a sí mismos, hacia un nuevo modelo en el que responsabilicen a sus clientes a nivel personal y corporativo.

    Por ejemplo, en los contratos deben acordarse compromisos específicos. Si las decisiones importantes de BP se hubieran comprometido por escrito con sus respectivos responsables, la cadena de mando no habría sido tan confusa como se reveló cuando estalló la crisis. Y tal vez las decisiones se habrían tomado de forma diferente en primer lugar si el nombre de alguien hubiera estado unido a ellas.

    Pero más allá de esto, es importante que las decisiones se tomen por escrito.

    Pero más allá de esto, los coaches tienen que responsabilizar a sus clientes de los compromisos más amplios que ha adquirido su organización, por ejemplo, la declaración de la misión, los valores corporativos y la agenda de responsabilidad social de su organización.

    C: Los objetivos valientes son cruciales para prosperar en el entorno empresarial actual.

    “Me encanta que me desafíes, ¡así que desafíame más!”

    En mayo de 1961, el presidente estadounidense John F. Kennedy se presentó ante el Congreso y proclamó que Estados Unidos “debería comprometerse a alcanzar el objetivo, antes de que acabe la década, de hacer aterrizar a un hombre en la luna y devolverlo sano y salvo a la tierra”. Pero un entrenador tradicional nunca habría estado de acuerdo con Kennedy en fijar este objetivo.

    ¿Por qué?

    Porque los procesos tradicionales de fijación de objetivos inhiben los grandes resultados.

    La fijación de objetivos tradicional utiliza directrices populares como SMART (Específico, Mensurable, Acordado, Realista, Temporalizado) y PRISM (Personal, Realista, Interesante, Específico, Mensurable), que se centran en objetivos racionales y realistas.

    Si bien este enfoque conduce a resultados fiables dentro de un rango predeterminado, su aversión al riesgo inhibe la transformación a mayor escala: aspirar únicamente a objetivos “realistas” impide el salto de fe necesario para las grandes innovaciones, como llevar al hombre a la luna.

    La verdad es que establecer objetivos “realistas” no es lo mismo que “realistas”.

    La verdad es que establecer objetivos valientes conduce a una transformación real, que no sólo es deseable, sino necesaria.

    ¿Por qué?

    ¿Por qué?

    Porque en una economía global y rápidamente cambiante, las empresas necesitan ser más flexibles que nunca. Y para transformar con éxito sus organizaciones, los clientes necesitan la creatividad y el valor necesarios para enfrentarse a lo desconocido, recursos que sólo pueden liberarse estableciendo objetivos audaces.

    Los objetivos tradicionales podrían ser más flexibles que los tradicionales.

    Los objetivos tradicionales pueden ser “aumentar las ventas un diez por ciento en el próximo trimestre”, pero eso no basta para satisfacer a los grandes de hoy en día. El difunto Steve Jobs es famoso por querer “hacer mella en el Universo” en Apple; Facebook se propuso conectar el mundo entero; y Amazon intenta vender todo a todo el mundo. Estas empresas no son simplemente ingenuas: son valientes.

    T: La tensión es esencial para un rendimiento óptimo.

    Alexander Karelin se sentía bastante relajado. En los Juegos Olímpicos de 2000 era el tricampeón defensor de la lucha grecorromana, y nunca había perdido un solo combate en sus 15 años de competición internacional. Su oponente en la final, Rulon Gardner, nunca había terminado más allá del quinto puesto en ninguna competición internacional de lucha, y se le consideraba el rival más fácil al que Karelin se había enfrentado nunca en un combate final. Pero aunque Alexander Karelin había ganado 887 combates de lucha libre, perdió éste. No hubo trampas, ni lesiones, ni mala suerte, nada fuera de lo normal.

    ¿Por qué perdió?

    Algunos pensaron que estaba demasiado nervioso. Pero después de más de 80 victorias y tres finales olímpicas con rivales más amenazantes, esto es muy poco probable. De hecho, podría ser cierto lo contrario: probablemente no estaba lo suficientemente nervioso.

    Esto concuerda con la perspectiva de los HECHOS de que la tensión es necesaria para un rendimiento óptimo.

    La tensión es necesaria para un rendimiento óptimo.

    Las técnicas y valores del coaching tradicional, surgidas de las disciplinas del asesoramiento de apoyo, se centran en reducir el estrés y la tensión. El enfoque tradicional del coaching ante el último partido de Karelin habría consistido en preocuparse por la posible presión que estaba sintiendo, y hacer todo lo posible por disiparla.

    Sin embargo, innumerables técnicas y valores psicológicos han demostrado que la tensión es necesaria para un rendimiento óptimo.

    Pero innumerables descubrimientos psicológicos confirman que todo el mundo tiene un nivel óptimo entre la ansiedad y la comodidad en el que entra en un estado de flujo y máximo rendimiento. Todos los atletas pueden confirmar que se necesita un cierto nivel de adrenalina para ofrecer su mejor rendimiento.

    ¿Y qué desencadena la adrenalina?

    ¿Y qué desencadena la producción de adrenalina?

    El objetivo del coaching FACTS es mantener este nivel óptimo de tensión llevando al cliente hasta sus límites. Y como las personas de alto rendimiento suelen funcionar óptimamente en niveles de tensión más elevados que los entrenadores, la tensión tiene que calibrarse para el cliente, y no para el entrenador.

    Los deportistas profesionales de más éxito son los que más adrenalina producen.

    Los atletas profesionales de más éxito y sus entrenadores suelen afirmar que “mantener la tensión” es su principal reto para mantener la excelencia. Y si no se apunta lo suficientemente alto, esta tensión se pierde de antemano.

    S: El pensamiento sistémico ayuda a evitar que los individuos derriben empresas enteras.

    “Lo que dio forma al coaching empresarial a medida que se desarrollaba fue un enfoque en los deseos individuales, no en las necesidades organizativas.”

    Todos hemos oído hablar de los empleados de banca que derribaron todo el banco. Nick Leeson es uno de ellos. Antiguo agente de bolsa del Barings Bank, el banco de inversiones más antiguo del Reino Unido, ganó 10.000.000 de libras en su primer año como gerente general de mercados futuros, lo que se tradujo en una prima de 130.000 libras para él. Motivado por sus primas, Leeson empezó a invertir en operaciones cada vez más arriesgadas, lo que llevó a la desaparición de todo el banco. A finales de 1995, sus inversiones arrojaron unas pérdidas totales de 827.000.000 de libras, y Barings tuvo que declararse en quiebra.

    ¿Qué salió mal?

    Leeson se centró estrechamente en sus objetivos individuales, lo que le llevó a una falta de sistema conciencia.

    Los clientes son especialmente propensos a centrarse principalmente en su propio rendimiento, porque los entrenadores tradicionalmente les animan a ello. La única motivación de Leeson era impulsar sus resultados personales, pensando que eso era lo que se esperaba de él. De lo que no se dio cuenta es de que los riesgos que estaba corriendo amenazaban no sólo su propio destino, sino el de todo el sistema.

    ¿Qué podría haber salvado a Leeson y a Barings?

    Un entrenador formado en HECHOS.

    El trabajo de un coach FACTS es concienciar al cliente sobre el sistema en su conjunto. Esto debe hacerse planteando repetidamente preguntas que cuestionen las implicaciones más amplias de las acciones del cliente, sin ofrecer una opinión y evitando adoptar una postura moral. El objetivo es el crecimiento inteligente, no la moralización.

    Nick Leeson fue finalmente capturado y condenado a seis años y medio de prisión. Sus acciones siguen siendo una advertencia de cómo un solo individuo puede arruinar organizaciones enteras. Mantener esto en la mente de los grandes jugadores sin inhibir su potencial es una tarea delicada – pero el coaching FACTS ofrece las herramientas para el reto.

    Conclusiones

    El mensaje clave de este libro:

    Los orígenes terapéuticos del coaching tradicional impiden obtener resultados óptimos. Coaching necesita enfrentarse a los FACTOS y ofrecer honesto Feedback, asegúrate de que sus clientes son responsables, fijar objetivos ambiciosos, encuentra y mantén el perfecto Tensión y presta atención al Sistema como un todo.

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