Los directores ejecutivos deberían dejar de pensar que la ejecución es el trabajo de otra persona, es el suyo
por Roger L. Martin

Awakening/Getty Images
La percepción más común es que la estrategia se hace en la parte superior del organigrama y la ejecución se hace en la parte inferior. Es exactamente lo contrario, permítame explicarle por qué.
En primer lugar, debo explicar que siempre he odiado el uso del término «ejecución». Su definición común es fundamentalmente inútil y contribuye a lo que los ejecutivos suelen llamar «la brecha entre la estrategia y la ejecución».
Por lo general, cuando los empresarios hablan de «estrategia» y «ejecución», la primera es el acto de tomar decisiones y la segunda, el acto de obedecerlas. Mi objeción con esta caracterización es que las cosas que ocurren en la actividad llamada «estrategia» y en la actividad llamada «ejecución» son idénticas: las personas toman decisiones sobre qué hacer y qué no hacer. En mis 36 años trabajando con empresas, todavía no he visto un ejemplo de una estrategia que estuviera tan estrictamente especificada que las personas que la «ejecutaban» no tuvieran que tomar decisiones importantes, decisiones tan difíciles e importantes como las propias «decisiones estratégicas».
Centro de información
La brecha entre la estrategia y la ejecución
Patrocinado por la Iniciativa Brightline
Alinear el panorama general con el día a día.
Por ejemplo, imagine que la estrategia elegida por la directora ejecutiva es diferenciarse en función de un «ajuste y acabado» superiores, por ejemplo, la impecabilidad y la orientación a los detalles de sus productos. Le pide a su vicepresidente ejecutivo de fabricación que, por favor, vaya a ejecutar esa estrategia. Esa estrategia no está lo suficientemente especificada como para que el vicepresidente ejecutivo de fabricación lo haga sin necesidad de contemplar la posibilidad de tomar una serie de decisiones clave, ni lo estará nunca. ¿Cuáles son las diversas formas plausibles de derrotar a mis competidores en «forma y acabado»? ¿Cuál tiene la mayor probabilidad de éxito? ¿Es una forma plausible de ganar contra competidores que ya se centran en «encajar y terminar»?
Dado que esas decisiones tienen un aspecto notablemente similar al tipo de decisiones que toma el CEO, se plantea la pregunta: ¿Por qué diablos llamamos «estrategia» a las decisiones del CEO y «ejecución» a las del vicepresidente ejecutivo? Por supuesto, como la gente suele señalar, las elecciones del vicepresidente ejecutivo están limitadas por las del CEO, entonces, ¿no son fundamentalmente diferentes? Ese argumento solo sería válido si las elecciones del CEO fueran realmente ilimitadas. Pero pregunte a los directores ejecutivos y le darán capítulos y versículos sobre las numerosas restricciones a las que se enfrentan, desde los mercados de capitales hasta los consejos de administración y los reglamentos.
En las organizaciones complejas, hay muy poco que hacer sin opción. Incluso después de que el vicepresidente ejecutivo de fabricación decida cómo diferenciar en cuanto a ajuste y acabado, su vicepresidenta sénior de operaciones de planta tendrá que tomar algunas decisiones importantes, al igual que su vicepresidenta de logística de planta, etc. Por eso mi concepción del trabajo estratégico en las organizaciones es como una serie de opciones interconectadas: ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora? ¿Dónde jugaremos? ¿Cómo ganaremos? ¿Qué capacidades necesitamos para ganar? ¿Y qué sistemas necesitamos para gestionar esas capacidades? Podríamos visualizarlo de esta manera:
No importa en qué parte de la organización se encuentre, las opciones son las mismas: todas son opciones de estrategia dónde jugar/cómo ganar. Las flechas muestran que no puede empezar por arriba y continuar hacia abajo ni empezar por abajo y avanzar hacia arriba. Tiene que ir y venir hasta que las opciones encajen y se refuercen entre sí.
Y por eso describo el liderazgo en esta cascada de elecciones por capas de la siguiente manera:
- Tome solo el conjunto de decisiones que sea más capaz de tomar que nadie.
- Explique la elección que se ha hecho y el razonamiento en que se basa.
- Identifique explícitamente la siguiente opción posterior.
- Ayude a tomar la decisión posterior, según sea necesario.
- Comprométase a revisar y modificar la elección en función de los comentarios posteriores.
Hasta hace poco, no había oído ni una sola definición útil o convincente de ejecución que la distinguiera de la estrategia, literalmente, ni una sola. Es decir, hasta que en un seminario de estrategia para altos ejecutivos de Verizon, un joven ejecutivo llamado Andrés Irlando ofreció lo siguiente: Roger, ¿no llamaría ejecución al acto de configurar esa serie de cascadas de elecciones, identificar al gerente responsable de las decisiones de cada cascada y hacer un seguimiento para garantizar que toma las decisiones de las que es responsable?
¡Una respuesta brillante! La estrategia es el acto de tomar decisiones sobre «dónde jugar» y «cómo ganar» en los distintos niveles y partes de la organización. La ejecución es el acto de analizar la responsabilidad por esas decisiones, asegurarse de que las personas realmente elegir (en lugar de dar vueltas por la indecisión).
Esto anula las responsabilidades implícitas normales. Si bien las definiciones tradicionales sostienen que la estrategia se hace en la parte superior y la ejecución se hace en la parte inferior, en esta definición alternativa, más útil, se toman decisiones de estrategia en todo momento la organización y la responsabilidad de la ejecución están en la cúspide.
Si hay una «brecha entre la ejecución de la estrategia» en la empresa que dirige, considere si adoptar la función de ejecutor le ayudaría a cerrarla.
Artículos Relacionados

Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada

Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología
Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.

Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?
Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.