Los directores ejecutivos tienen que tomarse en serio las ventas

Con muchas empresas intentando librarse del lastre de la recesión mundial, los directores ejecutivos están deseosos de crecer. Un lugar en el que tienen que buscar es en sus propias organizaciones de ventas.

Al escribir el libro Crecimiento de las ventas, hemos descubierto que los directores ejecutivos que sitúan la gestión de ventas en el centro de su agenda han logrado un crecimiento asombroso, superando a sus pares entre un 50 y un 80 por ciento en términos de ingresos y rentabilidad. Sin embargo, si bien los directores ejecutivos desempeñan un papel activo a la hora de impulsar la mejora del rendimiento en muchos sectores de la organización (piense en el movimiento «lean»), tradicionalmente se han descuidado las ventas. Es un gran error.

Los directores ejecutivos de las mejores empresas están dispuestos a arremangarse y atacar los detalles para transformar su organización de ventas. No basta con fijar presupuestos y objetivos. Los mejores directores ejecutivos utilizan su conjunto de herramientas de gestión para transformar las ventas en un motor de crecimiento centrándose en tres acciones en particular:

Aumente los análisis
En lo que respecta a las ventas, incluso muchos ejecutivos empedernidos creen que las ventas son un arte y que los artistas hacen su mejor trabajo cuando se les deja solos. Pero los directores ejecutivos más exitosos exigen análisis de su organización de ventas (igual que lo hacen de las operaciones o la estrategia) que les ayude a entender todo, desde la eficacia de las campañas de ventas hasta el análisis de las oportunidades y las evaluaciones del rendimiento. Los directores ejecutivos tienen que defender este enfoque de «las ventas como ciencia» exigiendo KPI y, luego, haciendo que sus líderes rindan cuentas por su cumplimiento.

Al hacer un seguimiento de las tendencias en busca de oportunidades de crecimiento futuras, por ejemplo, invierta dinero real (del 2 al 4 por ciento del presupuesto de ventas es bueno) en desarrollar herramientas de análisis y equipos que supervisen tendencias como los cambios demográficos, las normas y las nuevas tecnologías. Realice un seguimiento activo del rendimiento y modifique los presupuestos para supervisar las tendencias prometedoras y, al mismo tiempo, acabe con el seguimiento de los proyectos que no van a ningún lado. Una empresa de fabricación por contrato que fabrica productos para fabricantes de equipos de TI, por ejemplo, tenía un equipo dedicado de analistas de mercados especulativos cuya supervisión activa de las tendencias se tradujo en una rentabilidad de la inversión del 15 por ciento.

También tiene que presionar a las organizaciones de ventas para que encuentren focos de crecimiento ignorados en los mercados «explotados». Exija que su organización de ventas haga un análisis exhaustivo de micromercados — a veces incluso hasta el código postal o a pie de calle, para encontrar los puntos críticos de crecimiento.

Por último, exija que los datos sirvan de base para las decisiones sobre el funcionamiento interno de la función de ventas. Por ejemplo, utilice los análisis de regresión del rendimiento y los datos de comentarios de 360 grados para determinar las prioridades de entrenamiento.

Construya una máquina de venta ajustada
Por lo general, los directores ejecutivos no quieren cambios en el funcionamiento de su fuerza de ventas por miedo a matar a la gallina de los huevos de oro. Pero reducir los costes no significa reducir los ingresos. En la fabricación, la optimización reduce los costes y aumenta la eficacia (por ejemplo, mayor calidad, tiempos de ciclo más rápidos). La misma idea se aplica a las ventas. Optimizar las operaciones de venta con herramientas automatizadas o unidades administrativas dedicadas a tareas específicas puede mejorar los ingresos entre un 10 y un 25 por ciento y reducir los costes administrativos entre un 20 y un 30 por ciento.

Empiece por eliminar el despilfarro de las ventas de primera línea para que sus representantes puedan hacer lo que se supone que deben hacer: vender. Eso significa hacer que los líderes de ventas desarrollen una evaluación exhaustiva de las operaciones actuales antes de establecer procesos administrativos claros que apoyen a la primera línea y, al mismo tiempo, gestionen los costes. En una empresa de fabricación global, el CEO creó «fábricas de ventas» compuestas por un soporte de ventas especializado para las tareas funcionales y «coordinadores de acuerdos» para ayudar a gestionar las ofertas en el sistema. Los representantes de ventas ganaron un 15 por ciento más de tiempo vendiendo.

Este enfoque ágil también puede aumentar considerablemente la eficacia de las ventas. Procesos simplificados y estandarizados para responder a las solicitudes de propuestas, por ejemplo, acelerar la capacidad de respuesta, presentar la oferta más atractiva a los clientes y aumentar la fidelización. Una empresa de la lista Fortune 500 descubrió que, por cada dos días que recortaba la duración del ciclo, aumentaba su tasa de ganancias un uno por ciento.

Haga de las ventas un deporte de equipo
Las organizaciones de ventas no pueden impulsar el crecimiento por sí solas: la estrategia debe ofrecer información sobre las tendencias futuras; el marketing debe proporcionar información fiable para identificar dónde competir; la TI necesita desarrollar tecnología para respaldar las interacciones remotas con los clientes y las capacidades de autoservicio; el servicio de atención al cliente necesita convertir las interacciones de los clientes en oportunidades de venta cruzada o superior. Solo el CEO puede impulsar este tipo de coordinación.

Parte de este esfuerzo requiere aumentar el perfil de ventas dentro de la empresa. Ofrezca un amplio reconocimiento a sus mejores vendedores, asegúrese de que las ventas tengan un lugar en la mesa cuando hable de la estrategia del producto y comparta los éxitos y las ideas de ventas con toda la empresa.

Para fomentar la colaboración, busque oportunidades discretas para unir diferentes funciones, como mejorar la coordinación de las ventas y la cadena de suministro para gestionar mejor el inventario. Cuando un importante proveedor de servicios internacionales anunció que abandonaría el mercado norteamericano hace varios años, por ejemplo, el CEO de un competidor que quedaba creó una «sala de guerra» en la que sus altos directivos de ventas, marketing, estrategia y desarrollo de productos podían elaborar un plan coordinado para conseguir estos nuevos clientes. El marketing proporcionó un análisis detallado de los clientes y desarrolló propuestas personalizadas que se tradujeron en triunfos cruciales en este campo.

Los directores ejecutivos siempre tendrán que tomar decisiones sobre dónde invertir su tiempo en construir su empresa. Pero si se toman en serio el crecimiento, tienen que tomarse en serio las ventas.

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