Los directores ejecutivos necesitan datos concretos sobre la lealtad de los clientes

Tres cuartas partes de los directores ejecutivos del mundo afirman que se debería hacer más hincapié en medir el valor de los activos no financieros, como el capital intelectual y las relaciones con los clientes.

Este era el hallazgo titular de un estudio reciente (PDF) del Instituto Estadounidense de Contadores Públicos y el Instituto Colegiado de Contadores Administrativos. Teniendo en cuenta los patrocinadores, es como si el Ejército informara de que lo que realmente necesitamos son más acorazados. Inesperado, por decir lo menos.

Pero demos crédito a nuestros colegas financieros por reconocer el desequilibrio fundamental al que se refieren los directores ejecutivos. Las empresas dedican incontables horas a hacer un seguimiento de las finanzas: activos, pasivos, ingresos, gastos y flujo de caja. Muchos casi no dedican tiempo serio a evaluar las relaciones con los clientes que, en última instancia, crean valor económico.

Tal vez eso se deba a que las métricas de los clientes se han considerado durante mucho tiempo números «débiles» con una relación poco clara con números «concretos», como los ingresos o el flujo de caja. Sin embargo, las empresas de todo el mundo se dan cuenta cada vez más de que tienen que corregir este desequilibrio y de que las métricas de los clientes también tienen que volverse «estrictas». Por ejemplo, muchas empresas realizar encuestas frecuentes para preguntar a los clientes qué probabilidades hay de que recomienden un producto o una empresa a sus amigos o colegas. Las encuestas proporcionan un flujo constante de datos sobre las actitudes y los comportamientos probables de los clientes. Los líderes de la empresa hacen un seguimiento de estos datos todas las semanas, del mismo modo que todas las empresas hacen un seguimiento de los resultados financieros. Y lo utilizan de la misma manera que otras empresas utilizan los informes financieros, para fundamentar las decisiones operativas y de inversión. En resumen, es su sistema de gestión principal.

Cuándo Charles «Chuck» Schwab volvió al mando para dar un giro a su atribulada empresa financiera en 2004, por ejemplo, instaló un sistema de este tipo. Hoy en día, la empresa ya no sufre un desequilibrio informativo. Chuck Schwab y el CEO Walt Bettinger analice periódicamente las métricas de los clientes con los analistas de valores, incluido un análisis económico que cuantifique el valor de promotores y detractores. El comité ejecutivo de la empresa ha incluido sus puntuaciones en sus informes de indicadores empresariales clave.

En la empresa de rápido crecimiento Rackspace, CEO Lanham Napier se empeña en leer los datos de las encuestas a los clientes a primera hora del día. Rackspace salió a bolsa en 2008, poco antes de que los mercados financieros quebraran. Independientemente de las finanzas, muchas empresas, incluida Rackspace, vieron caer sus acciones. La respuesta de Rackspace fue redoblar su compromiso con lo que denomina «apoyo fanático» para los clientes y lanzó un amplio conjunto de iniciativas centradas en el cliente, que incluían cambios en los precios, la reorganización de los representantes de telefonía de primera línea en equipos multifuncionales y el compromiso de crear un proceso vanguardista de recopilación de los comentarios de los clientes y actuar en función de ellos. ¿El resultado? Las tasas de pérdida de clientes cayeron más de un tercio, la empresa continuó con un crecimiento de dos dígitos y el precio de sus acciones se multiplicó por diez en los últimos años. En Rackspace, el consejo de administración compara los Puntuación Net Promoter con las puntuaciones de los principales competidores, ya que proporciona un indicador mucho más claro (y con más visión de futuro) del éxito estratégico que las métricas financieras tradicionales.

El conglomerado mundial Philips también descubrió que podría confiar en las puntuaciones de los comentarios de los clientes como una medida fiable del crecimiento. Al estudiar las cuentas individuales en su negocio de iluminación, la empresa descubrió que los ingresos crecieron un 69% en las cuentas en las que las puntuaciones aumentaron y solo un 6% en las cuentas en las que las puntuaciones se mantuvieron estables. Las cuentas con puntuaciones decrecientes vieron caer sus ingresos un 24%. Además, sus líneas de negocio, que obtuvieron puntajes líderes en el sector, superaron a aquellas en las que Philips quedó 5 puntos porcentuales por detrás de la competencia. Philips utilizó estos datos junto con las cifras de rentabilidad para desarrollar la estrategia de inversión adecuada para cada línea de negocio y cuenta de cada cliente.

Estas empresas han demostrado que es posible generar datos concretos sobre la lealtad de los clientes y utilizarlos para fundamentar las decisiones estratégicas. Creemos que es hora de que todos los demás directores ejecutivos cumplan su deseo: más información sobre los activos no financieros. Después de todo, ¿realmente puede dirigir un negocio sin información sobre el activo (los clientes) que proporciona la fuente de todo el flujo de caja positivo?