Directores ejecutivos, conozca a sus rivales

En una entrevista, el CEO de Cisco, John Chambers, una vez comentó sobre su profundo conocimiento de los directores ejecutivos rivales. Afirmó que, basándose en esta visión, podía anticipar sus movimientos del mercado con uno o incluso dos pasos de antelación. Pensé que podría estar exagerando, haciendo una buena copia pero carente de sustancia.

Decidí poner a prueba su afirmación entrevistando a altos ejecutivos actuales y anteriores, entre ellos Bob Crandall, exdirector ejecutivo de American Airlines; David Norton, exdirector de marketing de los casinos Harrah’s; Will Ethridge, director ejecutivo de Pearson Education; y Pat O’Keefe, exdirector ejecutivo de Watts Water Technologies. Desde equipos de fontanería hasta casinos, todos estos ejecutivos estuvieron de acuerdo: lo que dijo Chambers no solo era cierto sino casi quedarse corto. De hecho, empecé a ver cuatro estrategias diferentes para hacer un seguimiento de los rivales y superarlos en maniobras:

Busque los puntos débiles que presenten oportunidades. «Es importante entender los puntos débiles y la estrategia de su rival», afirma Will Ethridge, exdirector ejecutivo de Pearson Education. «Conocía a un rival cuyo CEO se centraba en impulsar la rentabilidad y aumentar los márgenes. Sabía que eso significaba que se centraría relativamente en los resultados a corto plazo y, sobre todo, ignoraría el desarrollo de productos. También me di cuenta de que perseguiría a nuestros principales vendedores para cumplir esos objetivos de ventas a corto plazo. Así que nos esforzamos al máximo para proteger a nuestros principales vendedores. Al mismo tiempo, seguimos invirtiendo en el desarrollo de productos a largo plazo y en los mercados extranjeros, ya que sabíamos que era poco probable que pudiera seguirnos a corto plazo».

Juegue con sus puntos fuertes, no con los de su rival. David Norton, exCMO y vicepresidente sénior de Harrah’s/Caesars, señala que debe apreciar las competencias y debilidades de su homólogo, así como las suyas propias. Gary Loveman, entonces CEO de Harrah’s, era economista formado en el MIT. Había contratado a otros expertos cuantitativos, como Norton, anteriormente de American Express. Vieron el negocio de los casinos como un gran experimento con números. Entre sus rivales estaba Sheldon Adelson, CEO de Las Vegas Sands Corporation, quien creían que operaba por instinto. Hizo una matanza abriendo casinos en Macao y Singapur.

La audaz jugada de Adelson en Asia había superado a la de Harrah. Pero Norton afirma que el equipo ejecutivo no llegó a la conclusión de que debían abandonar sus puntos fuertes cuantitativos en favor de las grandes tiradas de dados. En cambio, Loveman decidió aplicar sus profundos conocimientos cuantitativos del comportamiento de los clientes en los casinos y redoblar su apuesta por la expansión en EE. UU., superando a Adelson en el mercado nacional.

«Utilizamos los datos para personalizar nuestro marketing y ser más eficientes a la hora de atraer y retener a los clientes», afirma Norton. «Y a la hora de ampliar nuestra presencia en el mercado estadounidense, sabíamos que nadie más iría tanto como nosotros, e invertimos mucho en análisis, formación, etc., para crear un programa de fidelización integral».

Anime a los empleados a vigilar también a sus rivales. El exdirector ejecutivo de American Airlines, Bob Crandall, al igual que Chambers, observaba a sus homólogos, pero en términos más generales alentó a toda la empresa a observar la competencia en todos los niveles.

«Es como dirigir una red de inteligencia nacional», afirma. «Si lo hace bien, todo el mundo sabe que todo es importante, y mucha información llega a la dirección. Por ejemplo, si una agencia de billetes de Chicago se entera por parte de un agente de otra aerolínea de que la aerolínea rival está buscando más espacio en las puertas de embarque, debería decírselo al gerente local, quien llama al jefe de división que le da de comer a la cola. La alta dirección podría entonces hacer algunas conjeturas sobre lo que está haciendo el rival y podría añadir vuelos para utilizar las puertas existentes de forma más intensiva o tomar otras medidas para reducir el éxito de cualquier cosa que haga el rival».

Conozca a la competencia en persona. No tiene que observar a sus rivales desde lejos ni hacer engaños para acercarse a ellos. De hecho, el contacto cara a cara puede dar sus frutos de formas inesperadas. Pat O’Keefe fue CEO de Watts Water Technologies, una empresa mundial de equipos de fontanería, seguridad del agua y control. Según O’Keefe, su mandato era hacer crecer Watts, en gran medida mediante adquisiciones. Dedicaba la mayor parte del tiempo a buscar candidatos a adquisiciones y a aprender sobre ellos.

«Personalmente, me obsesionaba mirar a nuestros competidores», dijo O’Keefe. «Quería saber más sobre ellos que otros postores, cuando llegara el momento de hacerles una oferta. Pero no tenía sentido engañarlos. Todos sus directores ejecutivos sabían quién era yo y de buena gana me mostraban sus productos. Los visitaba con regularidad para preguntarles si les gustaría unirse a la familia de empresas Watts.

No importa el sector, John Chambers tiene razón. Los directores ejecutivos no solo pueden, sino que deben, observar de cerca a sus homólogos, evaluar sus puntos fuertes, débiles y preferencias y desarrollar contramedidas en consecuencia.