Caso práctico: ¿Debería una tienda de un dólar subir los precios para mantenerse al día con la inflación?

Caso práctico: ¿Debería una tienda de un dólar subir los precios para mantenerse al día con la inflación?
Caso práctico: ¿Debería una tienda de un dólar subir los precios para mantenerse al día con la inflación?

por Jill Avery

Resumen:

El minorista de descuentos Dollar Bill’s ha tenido dificultades para mantener sus márgenes durante los últimos dos años debido a las presiones inflacionarias, los retrasos en los productos importados y la disminución del tráfico peatonal. Ahora, la junta ha pedido al CEO William Fisher Jr., que desarrolle una estrategia para subir los precios. A William le preocupa que subir los precios perjudique la reputación de la empresa y aleje a los clientes, pero reconoce que algo tiene que cambiar.

¿Debería Dollar Bill’s mantener el precio en dólares reduciendo la cantidad del producto, por ejemplo, volviendo a empaquetar cinco paquetes de chicles en paquetes de cuatro por el mismo precio? ¿O debería abandonar el precio en dólares y empezar a ofrecer una variedad de productos más caros? Este estudio de caso ficticio incluye comentarios de expertos de Greg Besner, CEO de Sunflow, y Barrie Carmel, vicepresidenta de precios de Michaels Stores.

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William Fisher Jr. abrió la puerta de su oficina y señaló la mesa plegable de metal de la esquina. Era la que su padre había comprado en 1957, el año en que fundó Dollar Bill’s, y el personal ahora la llamaba en broma, pero con cariño, «la mesa de conferencias ejecutivas». Hoy estaba cubierto de paquetes de caramelos, artículos de papelería, botellas de agua, pequeñas figuras de acción y muchos otros chucherías.

«¿Qué es todo esto, William?» susurró la directora de marketing de Dollar Bill, Robin Mitchell. Tenía un auricular en el oído izquierdo y estaba escuchando una conferencia telefónica con una socia comanditaria de China.

«Parece una venta de garaje», dijo Bobby Cabrera, director de productos de la empresa.

«Es más bien un ejercicio de clasificación», dijo William. «Me gustaría que adivinara cuánto me costó cada uno de estos artículos y formara dos pilas: una para las cosas que he comprado por un dólar y otra para las cosas que he comprado por más de cinco dólares».

Robin y Bobby empezaron a dividir los objetos de manera juguetona. En cinco minutos había 10 en la pila de dólares y aproximadamente 30 en la pila de cinco dólares.

«Este es el problema», dijo William. «¡Los he comprado todos por un dólar!»

«Eso está bien, ¿no?» preguntó Robin. «Eso significa que podemos hacer lo que la junta quiera y cobrar más por todo lo que está en la segunda pila, y los clientes no se lo pensarán dos veces».

«No», dijo William. «Nuestros clientes esperan que les ofrezcamos buenas ofertas. Si queremos vender cosas a precios más altos, la calidad o la cantidad también tienen que ser más altas. No voy a empezar a vender productos por cinco dólares, ni siquiera dos, si no es mejor que lo que ya ofrecemos por uno. Eso va en contra de todo lo que Dollar Bill’s ha defendido».

El debate sobre los precios

A lo largo de sus 66 años de historia, Dollar Bill’s, una tienda de descuentos de productos generales como libros, regalos, juguetes, artículos de primera necesidad, consumibles y ropa, había fijado un precio de un dólar para todo lo que había en su inventario. Una de las varias «tiendas de dólares»1 cadenas que surgieron en el panorama minorista estadounidense a partir de la década de 1950, fueron las únicas que mantuvieron la promesa arraigada en su nombre. En 2010, tras ver a su empresa superar la Gran Recesión, William cambió el eslogan por «Un dólar: ayer, hoy y siempre».

Para 2023, Dollar Bill’s tenía más de 15 000 tiendas en los Estados Unidos y Canadá y generaba 25 500 millones de $ en ventas netas. Si bien el tráfico de clientes bajó un 13% interanual, el gasto medio de los clientes aumentó un 18%, hasta unos 10 dólares por visita. Pero Dollar Bill’s seguía teniendo un rendimiento inferior al de la competencia: los márgenes se estaban reduciendo y los accionistas habían empezado a presionar por cambios de estrategia. William luchó contra ellos en casi todas las reuniones.

«Durante casi 70 años, Dollar Bill’s ha logrado algo que la industria minorista creía imposible: vender productos de una calidad sorprendente por un dólar y, aun así, obtener beneficios decentes», solía argumentar. «La magia de nuestro modelo de negocio es dejar a los clientes sin duda de que están recibiendo una ganga. Cuando todo es un dólar, nada parece sobrevalorado, aunque mantengamos márgenes brutos saludables —no obscenos, sino saludables—». 2

Lamentablemente, las presiones inflacionarias hicieron que esos márgenes cayeran del 35 al 25% en los últimos dos años, principalmente debido al aumento de los costes y a los retrasos en los productos importados de China. El consejo había pedido a William que investigara las subidas de precios, con el argumento de que permitirían a la empresa mitigar un mayor riesgo de inflación y volver a su tasa de margen bruto histórica. Dijo que investigaría, pero nunca lo hizo.

Tras un duro cuarto trimestre, la presidenta de la junta, Elizabeth McGee, le pidió a William que fuera a su oficina. «Tenemos que empezar a atraer a nuevos segmentos de consumidores», dijo. «Una cuarta parte de nuestros clientes provienen de hogares que ganan menos de 25 000$ y cerca del 60% provienen de hogares que ganan menos de 50 000$. Compran en Dollar Bill’s para estirar sus presupuestos. Un dólar no es un precio de compra impulsiva para ellos, es un precio que dura todo el mes. Necesitamos un nuevo grupo de compradores».

«Bueno, yo diría que una recesión solo va a expandir el segmento del que habla», respondió William. «Y hogares aún más ricos3 van a ser más conscientes de los precios. ¿Por qué nos alejaríamos de nuestra promesa en dólares?4 ¿en un momento en el que todo el mundo recorta los presupuestos y busca gangas? ¿No es mejor ser la única tienda que lucha por los clientes, la que quiere combatir la inflación que la que sube los precios de forma indiscriminada?

«Sé que los márgenes se han reducido», continuó. «Pero Bobby ha sugerido otra solución: volver a empaquetar la mercancía para que nos quedemos un poco más de margen y, al mismo tiempo, demos a los clientes casi tanto como antes.5 No estoy del todo convencido de la idea, porque aún me preocupa que nuestros clientes se den cuenta del cambio y lo vean como una traición. Pero es algo a tener en cuenta».

William explicó la estrategia: si el chicle viene en cinco paquetes por bolsa, Dollar Bill’s podría vender cuatro paquetes por un dólar en su lugar. Lo mismo ocurre con obsequios de fiesta, tarjetas de agradecimiento, toallas de papel y muchos otros productos. Podrían mantener el mágico precio del dólar y, al mismo tiempo, recuperar parte de sus beneficios.

Elizabeth cruzó los brazos. «Pero, ¿por qué no vende los paquetes de cinco por dos dólares?»

«Porque estamos Dólar De Bill», dijo William.

«Comprendo de dónde viene», dijo Elizabeth. «Pero nuestra promesa de marca es que los clientes obtendrán una buena relación calidad-precio por lo que gasten, ya sea un dólar por artículo o 10. Tenemos que empezar a captar más valor que unos centavos».

Hizo una pausa y luego habló con firmeza. «La junta me ha pedido que le transmita un mensaje. Es hora de subir los precios. Por favor, envíe una propuesta a nuestros escritorios lo antes posible».

La reunión de planificación

Al día siguiente, Mark Alvarez, el mejor amigo de William y consultor desde hace mucho tiempo, recorrió los pasillos de la tienda Dollar Bill’s local. Bobby y Robin lo seguían.

«No me gusta la idea de reducir la cantidad (ni siquiera la calidad) para mantener la marca ‘Dollar’», dijo Mark. «Sus clientes sabrán que el paquete de cuatro refrescos que han comprado hoy por un dólar era un paquete de seis ayer».

«Eso es lo que me preocupa», dijo William. «Necesitamos que confíen en nosotros, y reducir nuestros paquetes parece un cebo y un cambio. ¿Qué opina, Robin?»

«¿Y si fuéramos transparentes en cuanto al proceso?» Preguntó Robin. «Podríamos hacer una campaña, enviar un comunicado de prensa, poner letreros en las tiendas».6

«Haremos todo eso sin importar lo que decidamos», dijo William, «pero el padre soltero que tiene dos trabajos no lee nuestros comunicados de prensa. Está de compras en nuestras tiendas con sus niños pequeños a cuestas, con prisa, y reza para que no rechacen su tarjeta de débito. Tener un precio solo facilita las cosas. No tiene que preocuparse por lo que gasta; puede saber cuánto exactamente contando los artículos de su cesta».

«Hay un par de formas de abordarlo», dijo Mark. «Puede subir el precio de todo o puede subir el precio de algunas cosas. En cualquier caso, corre el riesgo de alejar a los clientes que se dejan atraer a sus tiendas por el precio en dólares o a los clientes que simplemente no pueden darse el lujo de pagar más.

«Dicho esto», continuó, «el nuevo inventario atrae a nuevos clientes e intriga a los que regresan. Los productos más caros mejorarán los totales del carrito de compras.7 Y seamos honestos: un dólar de hace unos 40 años no vale un dólar hoy en día. Contando la inflación, probablemente se acerque a los 2,50$. Así que, si mantiene todo por debajo de los 2,50 dólares, básicamente cumple la promesa original de su padre».

«Confío en usted más que en nadie», dijo William. «Pero he hablado con varios otros analistas y ven mayores riesgos en esa estrategia».

Le pidió a Robin que informara a Mark y ella leyó en sus notas: «Se predijo un importante rechazo de los consumidores. Estimó que alrededor de un tercio de los clientes de Dollar Bill comprarían en la cadena con menos frecuencia si los precios subían por encima de un dólar, y que el 5% se detendría por completo».

Mark cogió una pelota de baloncesto de goma de una estantería y la lanzó al aire. «Empiece despacio», le dijo a William. «Tiene grandes tiendas. Tal vez dedique un área pequeña a los artículos más caros, la «sección de lujo» de la tienda. Entonces, vea lo que pasa».

Sopesando las opciones

La semana siguiente, Mark envió una propuesta a William para Dollar Bill’s Max, una sección especial de productos con tres niveles de precios: dos dólares, cinco dólares y 10 dólares. La nueva sección, que ocuparía el 10% de la parte delantera de cada tienda, se dedicaría a los productos de temporada no esenciales que Dollar Bill’s siempre había vendido, como regalos de graduación y decoraciones del 4 de julio. Esos artículos costarían más que en el pasado, pero, como escribió Mark: «Si tiene que subir los precios, súbelos en cosas que la gente no necesita en absoluto».8 Los artículos más caros incluirían los juguetes y los consumibles del hogar, como velas.

William remitió la propuesta de Mark a Bobby y Robin para que expresaran su opinión.

Bobby respondió inmediatamente: «Mantener un precio sin importar lo que pase en la economía siempre ha sido nuestro sello distintivo. En mi opinión, si ofrecemos productos a precios variados, no somos diferentes de cualquier otra tienda de descuentos».

Robin intervino poco después: «Será difícil comunicar la sugerencia de Bobby de reducir el tamaño de los paquetes pero mantener el precio en dólares, pero cuanto más lo pienso, más me preocupa que sea aún más difícil explicar que Dollar Bill’s ya no es una verdadera tienda de dólares. Sé que otras empresas lo han hecho, pero no creo que lo hayan hecho bien. Si de repente cobramos el doble o más por algunos de nuestros productos existentes, creo que los compradores se quedarán perplejos. Y sé que Dollar Mania ha tenido cierto éxito con precios más altos en los productos recién presentados, pero francamente, no creo que a nuestra base de clientes le interesen libros para colorear de cinco dólares y velas de 10 dólares en una recesión».

William pasó de la silla detrás de su escritorio a la de la mesa plegable y se quedó mirando las dos propuestas que había impreso. Todavía no sabía si seguir el plan inicial de Bobby o subir los precios de algunos artículos no esenciales, como había sugerido Mark.

Los expertos responden: ¿Debería William continuar con el plan de Bobby o Mark?

Caso práctico: ¿Debería una tienda de un dólar subir los precios para mantenerse al día con la inflación?

Greg Besner es cofundador y CEO de Sunflow y profesor adjunto en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York.

Las únicas certezas en la vida son la muerte, los impuestos y la inflación. Un dólar de 1957 equivale a 10,61$ actuales. (Eso representa una inflación acumulada compuesta del 960%). William eventualmente desencadenará una crisis en Dollar Bill’s si mantiene sus precios en dólares para siempre. Así que tiene que hacer un cambio.

Debería empezar por evaluar todos los productos (o SKU en el lenguaje del sector) que Dollar Bill’s vende al por menor para ver cuál se puede seguir vendiendo por un dólar y, al mismo tiempo, lograr un margen sostenible. Puede guardar esos artículos en las estanterías.

Los productos que no cumplan con esa norma deben volver a empaquetarse o comprarse de forma alternativa de manera que la empresa pueda ofrecer una buena relación calidad-precio. Por supuesto, cualquier reducción en la cantidad o la calidad debe hacerse de forma que el consumidor considere aceptable. Por ejemplo: una botella de zumo de 12 onzas se puede vender a 11 onzas sin molestar a la gente si se trata de una marca en la que confía y de la que disfruta. Y no se lo pensarán dos veces antes de comprar una camisa del mismo algodón, pero comprada en una fábrica menos cara. Sin embargo, esta estrategia es una solución a corto plazo, porque no puede seguir recortando cantidad o calidad para siempre. Una onza de zumo no saciará la sed de nadie y nadie quiere una camisa deforme y áspera.

Con el tiempo, el coste de los bienes superará con creces el poder adquisitivo de un dólar, lo que dejará a Dollar Bill’s sin un modelo de negocio sostenible. No se trata de si, sino de cuándo. Así que William debe actuar ahora para probar productos más caros.

Puede que descubra que algunos clientes compran con menos frecuencia durante la revuelta, pero otros sin duda se regalarán algunos de estos productos y podría atraer a la nueva ola de cazadores de gangas que Elizabeth y la junta esperan.

Comprendo el apego de William por el nombre Dollar Bill’s. Pero si eso necesita cambiar para reflejar la nueva propuesta de marca, puede hacerlo. Al fin y al cabo, si deja caer el apóstrofo posesivo, tiene billetes de un dólar, en plural.

Caso práctico: ¿Debería una tienda de un dólar subir los precios para mantenerse al día con la inflación?

Barrie Carmel es el vicepresidente de precios de Michaels Stores y exvicepresidente sénior de estrategia comercial de Bed Bath & Beyond.

Las tiendas de dólar han encontrado ubicuidad y éxito en los Estados Unidos al atender a la enorme parte de la población que tiene bajos ingresos. Este segmento de clientes es significativo y está desatendido. Y Dollar Bill’s tiene una propuesta de valor muy clara para estos consumidores. Cambiarlo es demasiado arriesgado.

Dollar Bill tiene que evolucionar, claro, pero una revolución abrupta podría ser increíblemente peligrosa: los clientes leales pueden sentirse abandonados cuando más necesitan a la empresa.

Elizabeth sugiere que la junta quiera subir los precios y vender inventario más caro para atraer nuevos clientes con ingresos más altos. Pero llevar a esas personas a tiendas de todo un dólar podría ser imposible. Incluso si están dispuestos a probar la venta minorista con descuento en una recesión, es muy poco probable que sigan comprando allí cuando las cosas mejoren. La mayoría piensa: «Todo es basura». Simplemente no van a ir.

Sin embargo, si William está acorralado, cosa que parece estar, le sugiero poner una pequeña sección de «compras especiales» con artículos más caros en tiendas seleccionadas donde los datos demográficos sean los más favorables. Eso demostrará si los clientes están dispuestos a tolerar compras más caras. Si Dollar Bill’s sigue ofreciendo una relación calidad-precio increíble a precios razonables (2, 5 y 7$), sus clientes podrían ampliar su parte de cartera. Yo no tocaría el precio de los artículos que son compras semanales o artículos de primera necesidad, pero los que se compran por impulso o los que se compran con menos frecuencia podrían caber.

La «inflación por contracción» o Reducción de personal de los paquetes puede funcionar, y algunos minoristas lo hacen. Pero los clientes no son estúpidos. Creo que William tiene razón al pensar que, cuando un paquete de seis navajas de afeitar sea de repente un paquete de cuatro por el mismo precio, se darán cuenta y se resentirán.

William debería retar a Elizabeth a que considere si la junta actual realmente se preocupa por la salud a largo plazo de Dollar Bill. Mientras lucha apasionadamente por los valores y los principales clientes de su empresa, el consejo dice: «No nos importa. Gane más dinero». Esa es una muy buena forma de destruir un negocio.

Pase lo que pase, William debe seguir centrándose en ofrecer valor a los clientes de bajos ingresos. Son los compradores a los que siempre tendrá que apelar. Solo necesita que gasten un poco más de dinero.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS» Dollar Tree: Rompiendo el dólar» (número de caso 522091-PDF-ENG), de Jill Avery y Marco Bertini.

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